高速公路人事管理转型升级“五法”.docVIP

高速公路人事管理转型升级“五法” 　　近年来我国高速公路迅猛发展，高速公路管理机构在人力资源管理及开发的理论知识上能够及时吸收世界上的最先进的思想，但由于传统模式、观念和机制上的束缚，对此许多管理方法仅仅停留在理论知识上。面对新时期的机遇和挑战如何全面提升高速公路管理机构职工队伍素质成为高速公路事业能否持续发展的关键问题。 　　一、高速公路管理机构人力资源现状 　　（一）人员方面：冗员现象与人才短缺同时并存 　　冗员存在的原因在于高工资、高福利的稳定工作引来非专业人员的大量涌人，他们通过各种社会关系挤入高速公路行业；再有就是高速公路管理机构内部衍生出各种附属企业，这些附属企业的工资福利挂靠到高速公路管理机构，随经济效益不佳，但种种原因无法精简。因为人员的进入基本是靠各种关系，所以考虑到稳定问题一般不辞退人。这就造成了人浮于事、士气不振等不良现象。同时，除了大量的非专业低素质人员涌入外，高速公路管理机构工程技术人员相对丰富，但对于一些和市场相关的专业如经济、人力资源管理、法律、管理工程等专业相对不足。即使现有这样的人才也没有得到很好的开发利用。这就使高速公路在多种经营上陷入困境。 　　（二）绩效考核方面 　　1.绩效考核操作方面：对实际可量化的“绩效”一带而过.考核结果简单的划分为优、良、合格和不合格，考核者往往凭印象进行考核，主观性和随意性太强，影响了考核结果地公正性.绩效考核也往往走过场。 　　2.管理者自身方面：许多管理者，把绩效考核简单地等同于绩效管理，把两者混为一谈，事实上，绩效考核是指一套正式的结构化制度，用于衡量、评价、并影响与员工工作有关的特性行为和结果。绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理则是事前计划，事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，绩效考核只是绩效管理过程中一个不可缺少的环节。成功的绩效考核不能成为成功的绩效管理，更不能用绩效考核代绩效管理。 　　3.对绩效管理目的认识方面：一些管理者认为绩效管理的目的就是调整待遇及决定发放奖金，未能着眼于提高员工素质，进而实现未来组织战略目标，这恰恰违背了绩效管理的初衷。 　　4.落后的人事管理制度：高速公路管理机构仍用人事管理替代“人力资源管理”，对人的管理停留在人事档案的管理上。用人上论资排辈，靠关系用人。没有科学的人力资源规划。起主导作用的仍然是计划经济的用人制度，运用市场手段实现入力资源合理配置的相关体系还不健全。 　　二、对高速公路人力资源管理的建议 　　在保证高速公路公益性的前提下，积极研究、探索高速公路管理机制，最大限度地提高高速公路管理效益，逐步建立和完善与社会和经济发展相适应的高速公路人力资源管理体系已十分迫切和必要。 　　（一）建立科学的绩效评价体系，不断完善绩效管理 　　首先，要进行科学的工作分析。根据本单位的实际情况.结合组织发展规划，对各岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪酬结构等。其次.通过对员工岗位进行有效分析，制定组织目标和员工个人目标。在目标制定过程中.可以让员工广泛参与，有利于团队绩效与个人绩效更好地结合，也有助于绩效考核得到贯彻实施。最后。有效利用考核结果，注重反馈和沟通，挖掘??题所在。不断提高员工绩效水平。 　　（二）优化人力资源配置 　　充分掌握本单位现有人力资源状况，包括人力资源数量、质量、结构以及人员流动等资料，在依托入力资源内部供给的基础上，建立人才信息库和内部人才库.拓展人才信息渠道。掌握人才信息。从个人价值角度出发，重视人才，创造良好环境；进一步畅通引进、培养、使用人才机制，建立开放式的人才观，吸引、聚集人才。推行以聘用制为基础的用人制度.采取竞争上岗、双向选择、择优录用的原则，公开、公平、公正招聘。同时，加大人力资源开发投入，不断地提高本单位的人力资原素质。 　　（三）完善激励机制，促进人才潜能发挥 　　激励员工要结合物质和非物质手段。在物质激励方面，应构建多元化的全面薪酬分配体系，将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素，纳入到薪酬分配体制之中.以增强薪酬调节作用，建立有效的分配激励机制。同时，要避免用物质激励替代人文关怀。实践证明，只有把组织与个人利益结合起来，让每个员工积极参与高速公路运营管理，增强团队意识.充分挖掘员工个体潜能.进而提高组织效率，激励手段才能起到预期效果。如：建立收费站站务管理民主议事制度，开展业务技能竞赛等.既锻炼了员工参与管理的能力，又增强了组织内部凝聚力，员工的社会地位和价值得以充分体现，实现了组织目标与员工个人目标和谐共融。 　　（四）降低人工成本，精简冗员 　　适度调整工资结构.减少固定工资比重.提高浮动工资比重；精简冗员主要是要解决人员自由流动，分流冗员。通过裁员或者按照“含金量“的高低来