顾均辉：我为什么跟全行业对着干.docVIP

顾均辉：我为什么跟全行业对着干 　　2011年，杭州。 　　客户云集在淡马锡子公司，认真聆听顾均辉讲王老吉和香飘飘的定位案例。 　　突然，底下有个不和谐的声音出现了：“顾总，你讲这么大的案例，我们也没那么多钱做投放啊！” 　　这是做营销的人普遍面临的问题：如何用少量资源撬动更大的声量？ 　　那位客户“不依不饶”，继续说：“你说定位很牛、很神奇，可以三个月打造企业品牌，你做出来一个给我们看看？” 　　顾均辉曾经为渣打银行打下中国内地半壁江山，也曾为淡马锡立下汗马功劳。但是，渣打银行和淡马锡毕竟都是国际大品牌，如何利用定位以少量资源做出大名堂，他还真没尝试过。“当时我就被‘将军’将到那儿了。” 　　投资一家包子铺 　　就在这个当口，他遇见了这样一件事。 　　一个认识了近十年的羽毛球球友，给他介绍了一个包子铺股东。“他最近遇到麻烦了，你要不要帮帮他？” 　　包子铺名叫“甘其食”，一方面由于内部原因缺乏发展资金，另一方面战略定位不清遭遇透明天花板。当时正苦于没有操练之地的顾均辉一听，兴致立马来了。“我赶紧去联系，到他们那店铺一看――嗯，有戏。” 　　为什么说有戏？顾均辉发现：“杭州人吃包子有上千年历史，可是一直没有一个知名品牌出来。”他认为，中国很多消费都是品类消费。“比如你买帽子、买拖鞋、买围巾，你不会专门冲着某个品牌买这类东西。包子也是这样，长期处于典型的夫妻老婆店业态。” 　　这在定位理论中意味着消费者心智领地的空白，而空白则意味着存在未开发的市场空间。他跑回家跟妻子“请示”：“你给我一笔钱吧，你觉得你老公值多少钱，即使这笔钱做砸了，你也不跟我离婚就好。” 　　第一笔资金顺利“融”到，顾均辉拿着这笔钱，全投到了甘其食。“投资前，甘其食估值是3800万，投后资金达到4800万，我占了20%多的股份。” 　　这正是他将定位理论应用于实践的开始。 　　跟全行业对着干 　　投资前，顾均辉跟其他股东“约法三章”――战略的事情我说了算，战术的事情你说了算。 　　“这话说起来有点拗口。我的解释是：所有消费者看得到的，都是战略；所有消费者看不到的，都是战术。”他举了个例子，比如厂房、财务属于战术，产品、定价、营销、广告等属于战略。 　　“他听了特别高兴，因为我一不管资金，二不干预资产。”俩人一拍即合，顾均辉开始按照整体定位思路，全面梳理甘其食的营销定位。 　　这个新定位了不得，因为他决定：跟全行业对着干。 　　首先，当时全行业都采用加盟方式快速拓展市场，但是甘其食选择直营。“做直营虽然慢，但是它第一可以保证差异化，第二可以保证品质。”顾均辉说。 　　其次，当时几乎所有包子品牌的产品结构都非常复杂，有些甚至多达三四十款产品。但是顾均辉决定甘其食只做五种包子、一个馒头。“我做过调查，甘其食当时做十一种包子，光肉包销售额就占了一半以上。”于是他保留了销量更好的头部产品，砍掉了销量低却严重影响成本和效率的长尾产品。 　　第三步，定价。“当时全行业定价特别乱，从七毛到五块五都有。我不这么干，菜包肉包不管什么馅儿，就一个价：一块五。”因为他发现，包子消费的高峰期是早上7点到9点，只有两个小时，但是定价混乱造成客户决策效率低，占用了大量时间。 　　第四，服务行业讲究的是微笑服务，但是顾均辉规定，甘其食的员工不准笑。“你知道为啥吗？忙不过来，没空笑。因为我们要求：人均十秒之内必须‘干掉’一个顾客。如果你说‘姐你来了，昨儿睡得好吗’，这三秒就没了，如果顾客再一搭腔，又有三秒没了。所以我们不准笑。” 　　“我们的竞争对手从来不会算成交一个客户需要多少时间，可是我们会算，甚至算到以秒为单位。效率最高的时候，三秒就‘干掉’了一个顾客。两个小时有7200秒，十秒一个客人，我们一个早上就能做到720个客人，平均客单价六块钱，就能做到4000多块钱。20平方米的店，6个人能够做到5500块钱，平效高达40多块钱。”而当时肯德基和麦当劳的平效也仅仅为8～10元。 　　用顾均辉的话说，甘其食的平效“高得吓人”。 　　把所有子弹打光 　　“我把整个行业梳理出来一些特性，然后全部跟行业对着干，反着走。行业怎么往左转，咱们就怎么往右来，这就是定位的魅力。”顾均辉说。 　　当时所有对手都看不懂甘其食到底在做什么，而对手“看不懂”的时候，正是甘其食攻城略地的最好时机。顾均辉下令：把所有的子弹打光。 　　当时在杭州开一家20平方米的包子铺，所有成本加起来是25万元，数字不大也不小，但真要快速拓展开80家店，加起来就不是一笔小数目。“还是会心疼的，会慌。”他说，但是时间不允许你边打边看，一旦对手看清你在做什么，这些大品牌一旦醒过神儿来，资金比你雄厚，资源比你丰富，打起来就没你什么事儿了，“那要灭我们就太容易了” 。 　　手里的钱全部