联想控制供应链采购成本失败.ppt

1、供应链采购活动中，买方企业和卖方企业是一种友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持，所以有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率、实现双赢。 因此上游厂商的价格战迫使联想的供应链采购成本增加，而为了降低成本，联想集团不得不压缩采购价格，将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴 。 3、在IT行业中，部件更新换代非常快也非常频 繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存 。 因此联想为了降低成本，不断进行招标，且每次都选择价格最低的合作伙伴，所以导致联想的零部件供应商遍布全球，而不是集中在一个地方。 2．构建双赢采赙 双赢采购是一种新兴的战略采购模式，它强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡 建立双赢采购对于联想集团来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变更快的反应速度。对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。 供应链采购是一种需求驱动的，采购部门要关心企业的生产过程，了解生产的工艺，季度和产品的需求变化，属于主动型采购和合作型采购，以保证采购计划和制造需求相适应。而联想传统的低价格低成本要求其在供应商方面选择招标这种模式，而这种模式的存在，首先是延长了供货时间的延迟，而同时，公开招标的这种方式会导致打乱供应商的全盘市场计划。并且，低价格低成本引起的公开招标无法使联想拥有长期合作伙伴的供应商。每次一有新的产品，新的项目，他们又需要去找他们认为的低成本低价格，供应链成本之高使得与敏捷的供应链相脱节 * * * 联想控制供应链采购成本失败 案例分析： PPT制作、主讲：王泽飞 组员：竺梦盼、陈丹、叶丽丽、钱聪莹 1 2 3 4 联想采购中出现的问题 1、上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡 2、联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪 3、零部件全球采购工作做的欠佳 4、联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化 2、供应链采购中一个重要的特点就是供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。供应商能随时掌握用户的需求信息，掌握了用户需求变化的情况。能够根据用户需求情况和需求变化情况，主动调整自己的生产计划和送货计划。 由于市场端的信息和生产端的信息共享不够，使得联想集团的商机预测失灵，导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。因此联想库存管理成本提高，单品采购规模降低，采购价格上升，久经考验的设计不能共享，导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终不仅导致质量下降而且成本上升。 4、IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响 因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的 联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。 1、采用JIT采购模式 对于价格随时波动，产品生命周期短的IT行业，库存已不再被企业视为资产。库存成本与供应链的成本密切相关，而联想的供应链成本已经达到了6%左右。所以，市场环境，竞争格局，对采购的认识等因素的变化决定了传统的采购模式必须将被新的供应链采购模式取代。而JIT采购就是很好的一个采购模式。 JIT采购模式的目的有： 一、争取实现零库存;二、提高采购商品的质量;三、降低采购价格。它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。它不但能够最好地满足用户的需求，而且可以最大限度地消除不必要的库存和浪费， 对需求有更好的预测。 从供应链视角降低联想采购成本的措施： 3、加强物流网络运作 物流网络在供应链各节点企业之问架起了一座桥梁，加强物流管理对实现供应链系统的无缝链接，提高供应链个节点企业的同步化运作效率有着重要的意义。 4、建立完善的采购机制 建立、完善采购制度，做好采购成本控制的 基础工作。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。 采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关