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下属辅导与激励 课 程 大 纲 课 程 大 纲 下属辅导的基本认识 辅导的概念 辅导—帮助、引导、教诲 辅导是发掘员工的个人潜能，让他能发挥最佳的表现，帮助员工去面对问题，自己找出解决办法 辅导理念——“镜子效应” 镜子不能替你穿衣服…… 但镜子会告诉你 你穿得怎样 ---然后你可以作出选择/修正 辅导的益处 对辅导员: 减低压力，让自己有更多时间履行管理层职责。 你的下属是你的资源。 员工培养三方面 学科 基本的理论和操作实务 术科 机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计…… 人格培养 积极态度/细心沉稳/胆识/气度…… 建议：建立辅导员制度 行为规范的准则作用 辅导的依据 规范言行举止、礼仪态度、做事规则， 要求遵守，进而内化。 辅导=观察行为 + 发现差异 + 与之对话 + 说明情况 + 提出改善 + 示范演练 + 陪同作业 + 结果追踪 让我们一起做个有趣的活动 “联合舰队”规则: 以小组为单位组合,组长的脚不可落地,组员都是盲人； 途中会有些障碍； 以最先到达终点的组为胜。 分享 组员的感受 组长的感受 活动前，咱们做了哪些准备，有计划和目标吗？ 活动过程中对组员的哪些帮助很重要？ 进行有效辅导的程序 进行有效“辅导”的程序 评估与沟通 分享生活，增进了解 鼓励提问题 明确成功的标准和奖励 观察行为 了解意向 暂停判断性评价 保持“初始者的头脑” 制定辅导目标 目标的SMART原则： Specific具体的 Measurable可衡量的 Achievable现实可达成的 Realistic/Relevant 可操作的 Time phased 有时间限制的 识别“辅导”时机 寻找辅导能增值的信号和情景 不适合进行辅导的情况 你与对方没有相互尊重、信任的关系 你对情况感到愤怒 对方非常忙 你的心情不好或难以进入状态 确定行动方案 指导行动计划的制定 让员工设定目标并确定优先顺序 将大项目细分成小块 设定完成任务的目标日期 实施辅导 说明问题，取得共识 探讨原因 征询建议/提出意见 协商解决方法/示范及陪同作业 定期跟进 可以这样做 给出状况 “临床实习” “角色扮演” “摄政王” 评估效益 观察行为 制定评估工作表现系统 分析工作表现报告 提供反馈 评估效益---工作评价系统 辅导技巧---评估效益 目标管理 说明理想成绩/目标 包括可量度的结果 制定时间表 考虑成本因素 例如: KPI 辅导技巧 辅导技巧---聆听 辅导技巧---聆听 关键: 留心、理解 留意对方 姿势 面部表情 眼睛 声音 发问来加强理解 辅导技巧----聆听 仔细倾听 思考分析 冷静、不做评判的倾听 认同对方的情绪反应 不时总结一下你所听到的内容 结合情景聆听 听取话外之音，以明察应该得到、或了解的信息的方法。---“用心去听” 既听说出来的话，也注意未明说的信息 说出你听到的信息，澄清理解 贴近讲话人，而不是严厉的听 切勿匆忙做出假设 不要边听，边想着如何回应 辅导技巧---提问 明确性提问 相关性提问 激励性提问 征求意见性提问 证实性提问 辅导技巧---提问 通过提问提升发现 解释，以确认自己的理解 帮助个人描绘他们建议/选择的结果 分享个人经验或教训 旨在发现的提问技巧 打破只做叙述的习惯 构造能激发探索或激发解决问题方案的问题 知道何时提开放性问题，何时题封闭性问题 开发自己的常用问题库 同一问题至多提问三次 八个旨在发现的问题 你希望什么样的结果呢？ 你说得很好，多说说那方面的情况… 你已经做了哪些尝试？ 没有取得所希望的结果，原因在哪里呢？ 你对这个问题有什么想法？ 请具体的说说你的观点？ 让我们看看，还有哪些其他的选择？ 必须出现什么情况，你才能… 辅导技巧 ----- 提供反馈 正面反馈:表扬优点 ? 表扬员工工作价值 说明工作的重要及其贡献 感谢员工付出努力 辅导技巧--- 提供反馈? 纠正反馈:改善员工行为，希望予以保留 表示员工行为不能接受 解释原因及有关影响 说明期望的改善 知会后果 辅导技巧--- 提供反馈? 案例 1 小报告： 杨扬向你打小报告，并且说是为了你的利益而来告知的。他说，胡江常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见。 此时你会