战略分析与选择-北大商学院课件.ppt

第六章 战略分析与选择 战略分析与选择的性质 战略制定综合框架 输入阶段 匹配阶段 决策阶段 战略选择中的文化因素 战略选择中的政治因素 董事会的作用 二、本章目标 描述在多个备选战略方案中进行选择的三阶段框架； 解释说明如何建立TOWS矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和QSPM矩阵； 识别战略分析与选择中的重要行为、政治、道德和社会责任因素； 讨论在战略分析与选择中直觉的作用； 讨论在战略分析与选择中企业文化的作用； 讨论在多个备选战略方案中进行选择时董事会的作用。 战略分析与选择涉及到大量的以客观信息为基础的主观决策。 本章着重介绍战略家拟定各种可供选择的战略方案、以及进行方案评价和从中选择特定战略需要遵循的基本原理。 本章将论述战略制定过程中相关的政治、文化、道德和社会责任问题，给出制定战略的现代方法，讨论董事会在战略管理中的作用。 三、战略分析与选择的性质 目的：选出能够使公司更好地实现自身使命与 目标的行动方案。 制定和评价可行战略方案的基础：企业当前采用的战略、目标和使命，内外分析的信息。 作用：推动企业从当前位势提升到预期位势。 特点：各种可供选择的战略方案是建立在企业的使命、目标、外部分析和内部分析基础上之上，而且应当和以往在企业中一度行之有效的战略保持一致，或者以以往已经取得成功的战略为基础。 战略方案形成与选择过程 1.让先前参加过使命陈述、外部分析和内部分析的管理人员和雇员参与； 2.邀请不同职能部门和事业部的代表参与； 3.所有参与战略分析和选择的人员，都应从各自的需要出发掌握公司内外信息； 4.提出全部被选方案经过一次或一系列会议讨论； 5.所有参与者根据吸引力强弱对这些战略排序， (“1”—不应被实施; “ 2 ”—有可能被实施; “3” —应该可能被实施; “ 4” —确实应当被实施)； 6.得到一个可以代表小组集体智慧的、按优先选择排序的最佳战略方案排列。 四、战略制定综合框架 三个阶段的决策制定框架体系 战略制定框架（strategy-formulation framework） 1.提出的九种方法，都需要将直觉性判断与分析判断有机结合。 2.企业中自主经营的各个事业部，通常也会采用上述方法制定战略与目标。 3.事业部层次的分析判断，同时可以为公司层次战略的制定、评价和选择提供基础。 注意：如果没有客观信息与分析作支撑，个人偏见、政治因素、情绪、个性及晕轮有可能在战略制定过程中发挥主导作用，这将是非常不幸的。 五、输入阶段 前面已经给出了建立了EFE矩阵、IFE矩阵和CPM矩阵的一般程序。由这三个矩阵中得到的信息，是匹配和决策阶段的基本输入信息。 根据信息输入方法的要求，战略家需要在战略制定过程之初将主观信息定量化。 外部因素评价矩阵（ＥＦＥ） 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵）使战略家有可能归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信息。 建立EFE矩阵一般需要经过五个步骤： 1.列出外部分析过程中确定的关键外部因素。总数控制在10~20个，包括机会和威胁两个方面。 2.给每一个因素设定权数，数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权数表明该因素对于企业在其产业中取得成功的相对重要性。所有因素的权数总和等于1。 3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反映程度为各关键因素进行评分，分值范围为1~4分，“4”代表很好，“3”代表超过平均水平，“2”为平均水平，“1”代表差。 4.每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 EFE矩阵实例—UST公司的外部因素评价矩阵实例 竞争态势矩阵（CPM） 竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM）用于确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相对于给定企业战略地位的特别优势和劣势。CPM与EFE中的权数与总加权数涵义相同。不过，CPM中的因素包括内部因素和外部因素两个方面，因此，评分表示优势和劣势。4分表示企业在竞争中占有很大的优势，3分表示较少的优势，2分表示较少的劣势，1分表示很大的劣势。需要特别说明的是：CPM中的数字仅仅揭示了公司的相对优势和劣势，而不是绝对的数量关系。 竞争态势矩阵实例 内部因素评价矩阵（IFE） 企业可以通过建立内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix）完成对内部条件的分析。该战略制定工具总结和评价企业各职能领域的主要优势与劣势，同时为识别和评价各个职能领域的关系奠定基础。 建立I