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施工总承包管理模式的监理实践与研究   1．前言 工程总承包在发达国家，以其业主倾向、资源配置、综合效益和发展趋势等诸多优势，逐渐成为工程发包的主流模式。工程总承包单位按照合同约定对工程项目的质量、安全、造价、工期等向业主负责。工程管理由“四控、两管、一协调”所组成。“四控”是工程管理的核心内容，其中的“安全控制”又是工程管理的“心脏”，包括安全的质量，安全的工期，安全的造价及安全的施工生产四方面的内容。施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”，总承包综合管理能力的高低将直接决定一个工程项目的施工成败。因此，如何促进总承包提高综合管理能力是业主和监理必须面临、亟待解决的问题。 广州白云国际会议中心项目采用业主—监理—施工总承包—专业承包商四级管理模式，项目建立“由业主领导、监理推动组织、总包总负责、专业负责任” 的统筹管理机制。在总承包监督管理方面，突出监理对施工总承包项目部管理、施工总承包管理和配合服务管理。   2．施工总承包项目部管理 2．1监督管理控制条件 2．1．1按照ISO9000系列质量标准，建立健全的工程施工质量保证体系，建立和完善工程施工管理规章制度、严格的安全生产操作规程和操作性强的岗位质量规范、质量责任及考核办法，做到组织严密、领导到位、责任到人、制度落实、成效显著。 2．1．2工程质量安全管理教育制度落实，领导重视，全体工作人员具有较强的质量意识，主动接受项目部、工程质量安全监督站和工程监理单位的监督检查，切实贯彻“安全质量第一，预防为主，综合防治”的方针，工程施工质量达到优秀标准。 2．1．3认真执行“三检制”，对工程质量安全实施全过程控制，质量安全检查记录齐全、规范，数据真实、可靠。 2．1．4施工进度计划科学合理、切实可行，能够全面按照总进度计划和阶段性控制目标完成。在工程施工过程中，发生事故率低于国家规定的标准，没有重大的责任安全事故发生。施工单位应提交的文件按合同要求提交齐全。 2．1．5创造良好施工环境和施工秩序，做到文明施工。 2．1．6重视过程控制，做到工程实体完工、验收资料完成、结算在短期内完成。 2．1．7遵守国家法律、法规、规程和规范，无违法、违纪现象。 2.2监理单位对施工总承包项目部的监督管理主要从主要管理人员、管理体系、质量控制、安全及文明施工、投资及进度控制和资料管理等方面按照合同约定进行检查控制，并将检查结果与进度款的支付挂钩。 2.2.1主要管理人员（权重15％） 2.2.1.1项目经理和项目总工是否按合同规定到位，其他主要管理人员是否按投标承诺到位。 2.2.1.2项目经理和项目总工是否执行请假制度。 2.2.1.3项目经理和项目总工是否在岗。 2.2.1.4现任项目经理和项目总工是否能满足工作需要。 2.2.1.5项目部领导班子、内部管理人员之间是否因不团结、不协调而影响工作。 2.2.1.6分管技术、质量、安全生产人员的素质是否满足要求，工作是否有差错。 2.2.2管理体系（权重15％） 2.2.2.1承包商管理体系、质量保证体系是否健全、运转是否正常。 2.2.2.2承包商的管理制度（包括各职能部门、岗位职责）、管理机构是否健全或上墙。 2.2.2.3承包商的管理人员分工是否明确、人员是否到位。 2.2.2.4承包商选择的分包商是否严格执行合同或监理管理规定，分包商是否经监理批准进场施工。 2.2.2.5承包商对分包商管理是否到位，是否有以包代管的现象。 2.2.2.6承包商是否及时执行监理指令、是否服从监理人员协调，对监理通知3天内是否回复。 2.2.3质量控制（权重20％） 2.2.3.1工程控制测量及监测是否达到相关要求，或测量、监测工作是否有误，监测方案和监测周报、月报是否及时上报。 2.2.3.2承包商是否按规定程序办理工程变更，变更设计图或变更设计手续是否齐全，是否有未经监理、设计和业主的同意，擅自进行变更施工。 2.2.3.3是否执行质量“三检制”， 是否有未经监理同意就擅自进行下一道工序施工的。 2.2.3.4承包商的质量检查、验收人员工作是否认真、负责任。 2.2.3.5原材料进场是否及时向监理申报，送检、台帐是否详实； 2.2.3.6工地试验设备或实验室是否达到标准。 2.2.3.7各分包对自身及其它专业单位成品保护工作是否及时、完善。 2.2.3.8业主人员、监理检查发现分包商的质量问题、不安全苗头,承包商是否跟踪整改落实。 2.2.3.9隐蔽工程检查是否合格；样板验收是否能一次性通过。 2.2.3.10是否发生质量事故，或结构外观质量差。 2.2.4安全及文明施工（权重20％） 2.2.4.1安全生产管理制度：安全生产责任制、安全教育制度、安全资金使用制度、安全检查制度、伤亡事故报告制度；安全资质、机构与人员管理：安全生产管理机构、安