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青蛙王子的童话梦 　　在中国日化行业为数不多的上市公司中，青蛙王子一直被定义为本土婴童护理第一企业。但在经历业绩下滑、创始人撤资后，青蛙王子通过并购，准备进入电子竞技游戏。青蛙王子此次转型到底是要实现多元化，还是要玩转“资本魔方”？ 　　青蛙王子被抛弃 　　1998年，这家位于福建漳州的民营日化企业，产品主要以成人化妆品为主。用董事长李振辉的话说，“企业当时还处于原始积累的阶段，范围广、产品线长，还没有一个响亮的品牌”。经过一番研究，他发现，如果以成人化妆品为主，将难以与国际品牌抗衡；如果以0―3岁婴幼儿护理为主，美国强生已经筑起了高高的门槛。最终，李振辉选择了儿童领域，专门为4―12岁的儿童生产护肤品，推出青蛙王子品牌。 　　在当时，国内儿童用品市场上的品牌并不多。美国强生等国际品牌，主要进入一线市场的沃尔玛和家乐福，对二、三线市场还保持观望态度。并且，强生当时的品牌影响力，对二、三线市场的辐射力有限。青蛙王子看到了这些被忽略的市场，率先以河南省为试验田，组建业务团队，发展当地销售渠道。很快，青蛙王子便拥有了遍布全国的销售网络，覆盖各种类型的零售终端。 　　不过对于日化产品来说，稳定的市场地位必须依靠品牌的影响力。在2005年，青蛙王子投资制作100集原创动画片《青蛙王子》，成为国内首家进入动漫文化产业的日化企业。在当时青黄不接的原创动漫市场，这部100集的动画片完全可以当做文化产品出售。但青蛙王子没有贴片广告，也没有把它卖给电视台，而是允许各级电视台免费播放。 　　《青蛙王子》系列动画片的开发与播放，在儿童群体中影响广泛。对于李振辉团队来讲，不仅青蛙王子这一品牌得到了传播，培养了忠实消费群体的同时，也稳步提升了青蛙王子品牌的价值与大众认知度。 　　2008年，青蛙王子收购索罗公司旗下的两个品牌，并接收了其数千个销售网点。索罗公司是一家有着80多年历史的美国儿童护理公司，青蛙王子曾为其旗下的两个品牌做贴牌加工业务。从原来的贴牌加工到品牌的自主经营，青蛙王子盘活了整个终端零售网络，并在美国注册了分公司。 　　2011年，青蛙王子在中国香港注册上市。上市后为了实现多品牌战略，2012年青蛙王子收购了美国怡恩贝品牌。进行重组后，推出适用于孕前、孕中和产后妈咪以及0―3岁婴儿高端个人护理的新品牌怡恩贝。怡恩贝品牌的推出，是其多品牌线扩张经营战略的第一步。 　　资本市场表现狼狈 　　2013年，对于青蛙王子来说，是灰色的。先是当年6月，片仔癀药业起诉青蛙王子，认为青蛙王子侵犯其“片仔癀”注册商标专用权。最终，青蛙王子不能再生产、销售、宣传“片仔癀”字样的产品。 　　同年10月，美国做空机构格劳克斯研究所质疑青蛙王子夸大销售数据并建议沽空，导致其股价从顶峰时的6港元/股急泻至停牌。为打一场翻身仗，青蛙王子于2014年7月正式更名为中国儿童护理。然而，改头换面后，其股价却一直无力回天。同时，青蛙王子还在不断剥离一些经营不善的产品，直到2014年终止所有纸尿裤业务及相关运营。 　　自上市以来，青蛙王子获得了充足的资金保障，也为企业在不同程度上进行了有效的品牌宣传、产品研发、市场扩张、人才引进，同时也为其融资并购提供了强大的支持。然而，2013年以来，青蛙王子却在业绩、利润方面出现了急剧下滑，销售业绩从最高的12.7亿元，到2016年年底不足6亿元，利润从最高5.37亿元，下滑至亏损590万元。 　　亏损之下，青蛙王子开始了自救。 　　传统主营业务方面，青蛙王子追求的是渠道网络的规模化扩张。青蛙王子主要优势在中小型商超KA渠道，但在扩张过程中，又未能提前布局母婴店、化妆品店以及电商，却选择了大型商超。大型超市各种费用名目繁多、成本高，导致其一直以来投入与产出不成正比。 　　同时，青蛙王子在网络电商渠道的表现也不乐观。从现有的产品市场表现来看，青蛙王子儿童洗发沐浴露在天猫超市上的月销量为5293件，远不及强生儿童沐浴露单月上万笔的销量，与郁美净、孩儿面等品牌也拉不开明显的差距。每一家企业的产品线设置、功能诉求、定价都差不多，产品同质化压力无疑是每一家日化企业均需要面对的难题。 　　虽然整体零售行业受到电商的冲击，KA渠道本身业绩也在不断下滑，但强生在化妆品店、母婴店以及电商等新兴渠道较为成功。反观青蛙王子，发展重点依然聚焦在商超渠道，如果不加??新兴渠道的投入与研究，或许无法摆脱业绩下滑。 　　但这两年，青蛙王子好像突然觉醒，开始不断地追赶。为进军一线城市，其开发了高端产品，也进行了线下体验店、电商等渠道开拓。但一线城市的市场竞争更为激烈，消费者本身具有高度的品牌认同，对于陌生品牌还需要一个认知购买的过程。因此，在这种情况下，青蛙王子的努力很可能是竹篮打水一场空。 　　多元化慌不择路 　　在主营业务之外，中