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项目施工“模块化”管理的实践探索 　　中铁五局集团第二工程有限责任公司（以下简称中铁五局二公司）始建于1964年，是世界500强中国中铁股份有限公司旗下的具有公路、市政公用工程施工总承包一级、铁路工程施工总承包二级和桥梁、隧道、公路路基、公路路面工程专业承包一级资质的综合性施工企业，注册资本金5.1亿元，现有员工2 440人，2016年完成产值51.3亿元。近年来，中铁五局二公司严格按照中国中铁股份公司对三级公司要求突出成本控制、生产管理的战略定位和提质增效的战略目标，在项目管理中积极探索作业队伍组织模块化、现场作业标准模块化和成本要素管控模块化管理，确保安全、优质、快速、高效地推进项目建设，外树形象、内塑品质，做到从外延式扩张向内涵式增长转变。 　　实施项目施工“模块化”管理的背景 　　模块化管理是提升行业文明、行业形象的需要。自20世纪90年代以来，随着信息技术和计算机制造技术的发展，模块化的方法和理念被引入到企业的生产和管理中，成为推动产业结构调整和升级的革命性力量。模块化战略从本质上改变了现有的产业组织结构，重塑了社会经济的微观基础。建筑工程项目现场的模块化管理就是按照企业内外条件及经营发展战略，根据现代化企业的运行规律，由要素的动态管理及优化配置转变为组合式管理，进而达到实现工程项目的社会效益、工程经济效益及合同约定的目标。其操作性和可复制性必将带来现场施工管理的深层变革，对提升行业文明和行业形象将起到巨大的推动作用。 　　模块化管理是建筑施工企业深化标准化管理的需要。模块化管理是标准化管理的延伸。标准化管理就是借鉴工业生产标准化形成的施工现场管理理念，将现场管理工作内容制度化和定量化实现规范管理。模块化管理正是基于在标准化的基础上，进一步程序化、具体化、集成化以及重复化，产生工程建设的“搭积木”效应，为又好又快实施大规模建设提供保障，并通过全面整合企业和现场资源，不断优化管理方式，最终达到企业管理水平整体提升的目标。目前，标准化管理已成为企业实现现代化管理和科学化管理的需要，已经越来越被施工企业所认可和提倡。 　　模块化管理是企业提质增效、拓展市场的需要。近年来，随着施工企业的快速发展，管理跨度和生产链条大幅延伸，项目管理难度越来越大。特别是在当前经济下行压力加大、投资增速放缓的背景下，企业承接项目明显减少，利润空间越来越小，经营发展压力不断增大，导致建筑施工企业系统管理能力不强、创效能力不高等短板问题越发明显。模块化管理，简而言之就是用效率换效益，是不断提升管理水平、打造企业品牌、实现企业提质增效、拓展市场的需要和有力保障。 　　实施项目施工“模块化”管理的主要做法 　　中铁五局二公司根据项目施工特点，积极构建模块化管理大框架，不断提升项目管控水平。具体来说，主要做法如下： 　　作业队伍组织模块化―― 　　队伍组建模块化。2009年以来，中铁五局二公司结合企业施工生产和现场管理的需要，先后建立了路基、桥梁、隧道、制梁、铺板等涵盖各个专业的架子队。近年来，又通过调整和重组，截至目前，全公司共有架子队24支，其中，桥梁专业作业队12支，隧道专业作业队6支，路基土石方专业作业队3支，制梁专业作业队2支，铺板专业作业队1支，共有在职职工531人。公司根据项目建设需要，将已经建设好的专业作业队整建制调派给项目部，由项目部根据施工需要，构建为项目部的生产作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级现场管控组织，承担项目的主体工程施工作业管理。此外，公司积极推行作业组织模块化，将劳务队伍集中归口到专业分公司进行管理，并由其分公司根据劳务队伍表现情况进行信誉评价，建立劳务队伍合格名录，着力构建合格的劳务队伍模块化格局。 　　组合方式模块化。一是整体调入。一般而言，架子队调入项目部是成建制调动的，既确保人员队伍的相对稳定性，也有利于对专业人才的培养。而专业化分公司则根据施工管理需要派出站点、厂、室、队等到项目部，负责项目管段内各专业要素的加工、生产、服务。作业队、专业化分公司派出机构的管理架构、要求职责分工明晰，人员配备到位，接受专业化分公司和项目部的双重领导。二是弹性配置。并不是所有项目部都有架子队和专业化分公司的派出机构，架子队以及专业化分公司派出机构数量、人员的多少根据项目性质、工期等进行弹性配置。对于大型铁路项目而言，一般架子队种类较为齐全，涵盖各个专业；对于公路、市政项目而言，主要根据工程种类和数量多少进行配置。三是动态调整。架子队和专业化分公司既有一定的稳定性和独立性，但同时要依据项目施工生产实际进行动态调整，并非一成不变。在项目进场前期，由于任务紧，压力大，专业队伍种类和人员较为齐全；在项目中期，队伍和人员数量逐渐减少；到项目后期，作业队和专业化分公司的派出机构基本调离项目部，直接调入新的项目部进