北海烟草人力资源访谈总结.docVIP

高层访问 专卖这块不是很理想，业务管理不顺畅，人员素质跟不上，生产过程当中人的因素制约比较突出。 营销部门流程当中核心，市场品牌、投放、评估品牌、非常欠缺。 现在中层干部基本素质、业务素质、领悟能力、企业发展思路，不理想。 缺乏有效机制：绩效考核、没有科学实用的办法出来、制度欠缺、员工如何评价？考核是沿用下来的，效果考核、过程考核、对员工的总体评价不科学。 为考核而考核，没跟薪酬挂钩， “要的人进不来，不需要的人出不去”。正式工这一块，急需人才。无法进人。制约很大，缺乏有效机制。 企业不太重视员工的职业生涯规划，如何引导培养员工，奋发向上。正式工缺乏忧患意识、对企业发展不利。聘用工，临时观念、做一天和尚、撞一天钟，主人翁精神缺乏。正式工与聘用工管理的关键问题是聘用工的临时性思路。公司目前有员工4人，其中聘用工129，占大头，他们主要在一线工作，没有比较好的机制，将其积极性很好的调动起来，肯定会影响企业的发展。正式工，是制度造成的，他们年龄偏大，基础自身素质低，观念落后，接受新的意识，比较困难。从中层到下面的人员整体素质都不是很理想。现在管理他们面临的问题是通过什么样的机制不断的提高他们的素质，对于他们没法让他们出去。 政工科，各部门岗位职责，个别描述不是很准确。岗位作业流程缺乏模式（卡住）。工作事情多，有点卡壳。绩效考核没跟薪酬和晋升挂钩。 营销中心电话细致工作不是很规范。 物流中心如何提高效率，流程不顺，物流配送线路优化程度不是很了解。，如何提高效率，提高服务（配送）质量，员工的的主动性积极问题。 出去大量人员、客户经理如何监控、管理、约束、自律的问题。 薪酬、绩效考核、人才培训机制制度建立、学习型组织的建立作些推进学习，如何使员工在如此的学习氛围下的到自我提高 市场管理没有明确的名称，以聘用工为主，正式工少些，素质跟不上行政执法的要求 提高素质（如何提高）培训方式 薪酬体系（专卖块）不合理，没有很好的办法，没法定量做到什么程度，付出与回报难以确定。没有很好的激励机制。 考核体系难以建立，专卖考核难点，全国都没有很好的考核办法（工资分配方案不合理） 规划： 建立绩效考核机制，建立激励机制着手（解决员工做什么、如何做、做到什么程度的问题） 明确人员岗位，定岗，职责明确 工作流程规范，内容规范，流程规范。 一定要将绩效与薪酬挂钩，不然没挂钩的绩效考核就等于没有考核。 如何加强员工素质培训及提高，培训不系统、缺乏连贯性、针对性。制定一套系统、连贯、阶段性的培训机制。通过培训阶段性达到要求，不够明确。 要跟员工的职业生涯规划设计结合，激发员工内在动力，如果员工没有动力，很难取得成效，培养机制让其有内在驱动力。大部分职工从提高学习能力开始，提高劳动技能。 建立学习型组织，如何建立一整套的机制来保证这个学习型组织的正常运作。 根本没有人力资源管理意识，老一套人事管理（人事劳资管理）管理水平一般岗位业绩考核没形成标准，不像一线，没具体指标。 1.提高人力资源结构，引进素质较高的人才，招收应届毕业生，社会上招聘人员来充实客户经理队伍（核心队伍之一）人员总体素质偏低些。 2.人力资源开发，静态管理比较多，动态管理较少。 没有，中层干部断层，找人做科长 流动不多。去年接收一些大学生，5-6个（自己五月份到北海当局长）今年5个（上面定有指标）。去年解聘了一部分员工，从250人减到223人，去年六七月份，解除合同，有20多个，加内退30个左右。主动的态度，理想员工规模180人左右。考虑现在本地就业非常难，方方面面的因素，社会稳定，员工和岗位人浮于事，需要的人才进不来，高素质人才肯定不肯当聘用工（正式工与聘用工有差别），正式工与聘用工的薪酬福利有较大差别，在住房公积金、养老金、奖金分配方面都有差别。正式工的来源有两个一个是大学毕业生、另外一个是部队专业干部 进来后不想走，外面找工作不容易。正式上，聘用工，新招收都是采用人事代理制。人员机构老化，知识结构偏低，临时思想，正式工与聘用工的工资福利差异大。 客户经理队伍，要对人员结构进行优化，素质高点的人员，拉开客户经理与其他基层人员的收入差异，提高客户经理的工资基数，来提高他们的积极性。从而有效的提高三个满意度。卷烟工业企业（供应商）、客户满意（烟摊、零售户）、消费者满意。国外推行客户关系管理理念。 流动是有，每年10来个，6-7％，主要是工作上出问题，制度淘汰他们，机构改革，没岗位，表现较差。 办公室、综合科没轮换，合浦局大部分轮换，中层轮换，基层大轮换，改为营销中心后，撤销城区局，成立营销物流中心，专卖办调整两个，合浦两个、物流两个。主要是根据部门职能调整以后，个人素质、专业特长适合的工作，但是没有科学的标准。 具体制度没有，但存在，轮换，机构变。根据个人特长适当调整。 定期调整机制，岗位，内部电访员