人才活力曲线的企业实践(陈一拙).docVIP

人才活力曲线企业实践 美国GE前首席执行官杰克.韦尔奇在任时，针对GE经营管理提出了几个被人称颂的办法，提起他，很多企业界的同行一定如数家珍，数一数二原理，六西格玛质量管理，领导力建设，人才活力曲线。这四个方面是他拯救GE的霹雳手段和获胜的法宝。行知真塾一直研究企业经营管理，并且参与到企业的实践中，对于建筑、建材、电子、电信、机械等行业也企图实施其中一个法宝，人才活力曲线，也就是 271人才分布。 271人才强制分布对于企业的意义何在？为什么很多大企业都视若珍宝，唯恐落后，被人笑话为一家不懂人才建设和培训的企业。271，说的实际些，如果把企业人才比喻为一潭水，水如果没有流动，就会称为死水，完全没有了活力和生命力，一个没有生命力的池塘怎么会有各色鱼类的存活。 而企业不是养老院，员工往往待在舒适的地方就会有惰性，就会形成依赖，所以来一个这样的办法不失为长久之举，滴滴创始人程维说，要让员工有一些困难的经历，给他们做不了的工作，让他们有些挑战，这样的员工才会成长，这样的企业才有活力。 杰克韦尔奇提出的活力曲线，是将员工加以区别，给A类奖励，帮助B类转化为A类，而C类员工因为不能胜任工作需要花更多的时间，活力曲线的目标不是裁员，不是有意打压员工，其实际目的是激活员工的进取心，工作责任感，激励员工成长，建立精英团队。当然如果没有相应的组织环境保障，较好的干部素质和组织文化以及完整的评估体系，就有可能造成破坏部门气氛，员工产生较大情绪，对企业绩效产生负面影响。所以，用的好就事半功倍，四两拨千斤，用的不好就事倍功半，麻烦不断。 某企业将才计划实施：企业设置优胜劣汰的机制，选定20%的将才，70%的技术人才，10%的末位淘汰，此设定规范后将有部分人员从岗位上提拔、留用、激励，也有少部分人员因此转岗、培训、退出，因此特规定标准，进行量化管理（具体见下表）。 一、企业定义标准 1、将才（20%） （1）具有创新思维和战略观念。 （2）具有较好的目标意识和团队管理能力。 （3）在管理工作中具有较系统的管理手法和规划能力。 （4）善于激励和发挥团结成员绩效，在工作中具有辅导下属能力。 （5）具有较强的成本管控意识和费用预算能力。 （6）透彻理解公司价值观、愿景和使命，并能传达给成员。 （7）能够以身示范，带头工作。 （8）具有脚踏实地和勤奋刻苦的品质。 （9）绩效考核排在前面20%。 2、技术人才（70%） （1）具有较强的目标分解和计划能力。 （2）具有创新意识和较强的学习能力。 （3）工作中具有较强的执行力和细节把握能力。 （4）具有较强的沟通和团队合作能力。 （5）具有较强的专业知识和专业技能。 （6）认同公司文化和价值观，服从公司安排。 （7）具有脚踏实地和勤奋刻苦的品质。 （8）绩效考核排在中间70%。 3、末位淘汰（10%） （1）创新意识和战略能力不足。 （2）学习能力较弱。 （3）工作中执行力和细节把握能力不够。 （4）沟通和团队合作能力不足。 （5）专业知识和专业技能较弱。 （6）无法认同公司文化和价值观，不服从公司安排。 （7）绩效考核排在末尾10%。 二、绩效考核说明 采用定性考核与KPI考核的方式进行，其定性考核占比为30%，KPI考核占比70%，完成目标的过程中展现胜任能力和职业素养。 绩效周期采用季度考核方式进行，定性考核设置采用打分制进行，KPI考核以量化数据方式进行评定。 定性绩效考核的流程依次是目标设定，自我评价，部门主管，间接上级，HR汇总审核，总经理审批，反馈面谈；KPI考核流程依次是目标设定，客户评价，部门主管评估，HR汇总审核，总经理审批，反馈面谈。 评估人员考核KPI时，应本着量化、客观、公正的角度进行评估，从工作效率和 质量以及综合表现两个维度进行评分，一切以数据说话，以事实为基础；而评估者对于定性考核，要摒弃工具概念，深刻理解工作态度和责任心以及日常行为规范两个维度所包含的考核内容，对员工深入细致的观察，客观公正的评估，达到推广公司价值观的目的。 （5）企业通过企业绩效考核实施后，根据分数，进行强制分布，其分布比例是20%，70%，10%。