改进招聘工作的措施.pptVIP

两个问题 改善招聘管理的几点措施 对当前长城战略咨询 人员招聘及业务能力的几点判断 部分招聘管理重心下移有较好效果； 比较灵活 但随机性强，表现在救火式招聘情况较多 初式把关不严 但公司层面的程序性不强，表现在： 缺乏统一的评价标准/规范/表单 对真正的咨询作业能力评估手段不够 对业务能力的判断多限于面谈 笔试题库中有大量主观（模糊）型判断题目 将招聘思想家的方法用于咨询师/分析师（操作层） 面试评价模糊，缺乏评价基准和标准 公司内部横向调剂渠道不通畅 所内人员对新项目人员需求不清晰 导致每遇到新项目就招聘（没有成本概念约束） 内部招聘的程序过于复杂，周期长 明确咨询师/分析师的基本职责，是进行招聘的前提 咨询师/分析师的产品是什嬷？ 不仅仅是思想、思路（这是咨询公司领导的主要工作） 更重要的是思想的产品化——商业报告（这是咨询师、分析师的核心工作） 至少目前来讲，我们招聘咨询师/分析师，是招咨询工作的操作工，而不是战略思想家 咨询师/分析师的核心职责是基于“思想”的产品化——撰写咨询报告 将观念、思想与思路，进行演绎（细分、充实、提供论据） 分析商业文献，归纳、提炼出核心观点（论据） 最终形成咨询报告，并与客户沟通交流 咨询报告是从两个角度看 内在质量——内容：体现创新性的思想、方案合理、逻辑严谨、结构清晰、论据充分 产品包装——格式：美观、大方、新颖；沟通方式合理 两个问题 对当前现状的几点判断 完善招聘管理的总体方向：提高面试质量、强化笔试、统分结合 强化面试的严肃性，强化初试中的笔试 程序统一（通过信息化/面试评价表单，统一流程） 尽可能减少救火式招聘比重（特殊项目特殊技能人才除外） 建立辅导负责制，纳入部门经理或项目经理的考核体系 部门与项目经理组成初试小组，把好第一关 建立评价基准：所内已完成报告、在职的中等水平的咨询顾问 五分量评价表 建立组合式的题库 面谈—问题：侧重于主观性判断与分析 笔试—试题：要提高客观性，核心是报告的撰写与汇报 按照软件-咨询、咨询师-分析师、通用-专业、面谈-笔试的属性组合设计题库 进一步完善“小部门大项目”体制 强化部门秘书在计划制定、部门会议组织、部门文件管理、部门所代表业务板块的培训组织管理方面的职能 强化部门之间人员的横向流动机制： 新立项项目的用人信息公开发布体制 项目所在部门经理在公司层面选择成员的意识 面试的程序：简化环节、统一流程、把好初试关 基础工作-1：将模糊判断转化为量化描述——五分量表、相对稳定的基准 建立五分量评价表 将初试、复试评价结果，体现在一个流转表单上（目前notes上仅有初试意见、复试意见，且很多没填；初试、复试意见分开，并且没有量化的评价） 评价标准：最高分5分 单项淘汰制：若其中某项得分很低（如低于3分），并且经过后期业务培养很难提高的话，则进入pass 基础工作-2：丰富优化统分结合的组合式的试（问）题库 基础工作-3：应聘管理的信息化优化 五分量表 目前的状况： notes上仅有初试意见、复试意见，且很多没填； 初试、复试意见分开； 并且没有量化的评价 未来的信息化设计 作为单独表格（以word格式）嵌入notes中的人力资源/应聘管理/查看简历中的“附件”模块；或 在初试/复试意见的文本框中，利用现有编辑器，写入表格；或 增加新的程序 五分量评价表按照简历状态流转 把好初试关：初试中需要考察的内容与方法 面试之初试的操作指南 下一步要做的事情 改善招聘管理，提升业务能力 张丰超 2006年3月 对当前现状的几点判断 导致部分咨询业务操作人员： 能说而不能写 能写而不能说 导致了如 下后果 改善招聘管理的几点措施 应聘人 员简历 库KMP 初试 人员面试 5分量评价表 复试 人员面试 5分量评价表 第二次复试 （可选） 部门经理（+项目经理+hr主管） 程序 笔试： 2个报告撰写并汇报 面谈 HR主管公司领导、总监 面谈： 对初试的进一步深化、初试结果的核实 薪酬期望（刘所长） 公司领导 单独并较为深入面谈，适用于 中级及其上咨询顾问 项目经理 高级管理人员 一般面谈，适用于 一般性人员（可以集体见面会方式） 责任担当 录用决策 人员面试 5分量评价表 公司领导 公司内参与面试的人员简讨论 并由公司领导确定是否录用及录用条件 评价基准，有两类 公司，或部门内，一位中等水平的咨询师的能力与素质 公司完成的商业文件：项目建议书、咨询报告、文章 每一位面试官 心理都有一杆秤 基准一旦选定，就应在较长时期内的稳定性 5个 公共 每个职能方向各2~5个（财税、行政管理、产业经济学） 5个 企业 分析师 咨询师 软件技术 咨询 5个 5个 5个 公共 每个职能方向各2~5 个（财务/金融、营销、HR、