麦肯锡中国平安保险公司业务员柜面改造方案.docVIP

业务员柜面改造方案 二OO三年三月 改革方案的概括内容和目标 1. 引入“一柜通”服务 2. 开发投递箱 3. 复杂职能(如问题件,保全,和咨询)受理和处理分开 4. 完善柜面服务职能 5. 规范礼仪 6. 引入在职表现评估和培训 平安没有良好的业务员服务接触点, 影响业务员展业, 同时挤占客户柜面资源 影响业务员展业 营业区距客户服务中心路程遥远 过长等待时间 如上海分公司尽管有40个区域柜面，但由于功能不全，遥远的巨鹿路中心柜面仍有大量业务员排队等候（平均20分钟以上） 挤占客服资源 有限资源受到更多挤占:在中心柜面与客户挤在一起办理，业务员占用客户服务资源 不能完全满足客户要求:因业务员与客户混杂办理，常导致客户得不到充分解答与服务就被要求离岗 如上海、南京、杭州等机构的业务员经常拿着多件待办件挤在客户队伍中办理 影响 现况 很大部分营业区没有标准的业务员服务中心 在有业务员服务中心的地区，大多数只提供新契约初审功能 缺乏业务员服务 服务不够完善 业务员柜面试点前表现和试点后的目标（1/2） 评估项目 试点前的表现 试点后的目标 等待时间 柜面处理时间 高峰时间每个业务员平均等待时间下降30%为9分钟左右 柜面引入“一柜通”服务避免了业务员必须排几次队的情况 间单保全,初审,和续期放到投递箱 复杂职能(如问题件,保全,和咨询)受理和处理分开;处理时间至少减少15% 其他所有职能的处理时间应大部分保持原样 高峰时间每个业务员平均等待时间为13分钟 高峰时间柜面平均处理时间： 单证：0.31分钟 保全：4.1分钟 问题件：3.8分钟 新保单：2.1分钟 出纳：2.0分钟 咨询：1.8分钟 续期：3.0分钟 目标的合理性 基于上海业务员柜面开始“一柜通”服务和新的排队流程的结果，由于以下原因，等待时间能减少30-40%： 每个柜面多样化的职能 不同柜面之间平均分布业务需求 基于杭州柜员的估计，复杂职能受理和处理分开将减少至少15%的柜面处理时间*** 即便是在“一柜通”服务后，柜员在进行其他职能时应使用相同的处理时间 1 2 3 业务员柜面试点前表现和试点后的目标（2/2） 评估项目 试点前的表现* 试点后的目标 在途时间 服务态度 完全消除在途时间 完善职能,变得可以进行 理赔受理 增加保全项目 柜员态度和专业化程度得到实质性改进 标准化、成文的礼仪和着装模式 在职表现评估和培训 大约50%的业务员为了客户服务每月至少到二轻大厦2至4次 到二轻大厦的平均在途时间为30到40分钟 仅有14%的业务员非常满意业务员柜员的态度** 业务员调查中有价值的评价： “业务员柜员态度有问题” “他们看上去不专业” “有时候，他们很慢，不知道在做什么” 目标的合理性 将同业务员在试点前和试点后进行多次交流（以正式会议的形式和通过不同的出版印刷品）以告知他们新的职能和在业务员柜面的改进 最终结果二轻大厦不再受理业务员的要求 现场将设引导员以帮助业务员利用新的柜面 继续在职表现评估将给柜员压力，使得他们保持进步并使柜面主管可以尽快地提出问题 标准化、成文的礼仪和着装模式能给业务员一个专业化的印象 * 基于1月22日至28日收集的数据；2月11日和12日收集的数据待输入 ** 基于对出版大厦5%的业务员的调查结果 5 6 4 3个月工作计划（1/2） 1/13 1/20 1/27 2/3 2/10 2/17 2/24 3/3 3/10 3/17 工作 业务员柜面（出版大厦） 试点动员 收集数据/进行业务员调查 编写操作手册并与杭州队伍沟通 挑选并培训柜员 试点 软启动培训和考试总结 软启动数据收集总结 确定“一柜通”服务设计 试点开始；安置已受训的试点柜员；开始选定的“一柜通”服务 向业务员推广 收集试点表现数据/调查结果 评估流程标准和表现 汇总卓越工程项目组、杭州队伍和朱总的评价 修订流程标准和任务 准备中期进展考核 在新修订的流程标准和任务的基础上再次进行试点 收集最终的表现数据/调查结果 汇总卓越工程项目组、杭州队伍和朱总的评价 修订流程标准和任务 将流程标准系统化并编写操作手册 汇总总部和杭州队伍的评价 设计推广计划 以录像带的方式最终确定标准/任务 业务员/客户柜面（二轻/都锦生） 动员和推广 就业务员柜面的布置和其他所需物品进行估算 就所需物品获得批准 收集重要的试点前表现数据并进行业务员和客户调查 挑选和培训试点人员 在都锦生试点绿色通道和邮箱服务 在都锦生和绍兴同时开展“一柜通”服务的推广 业务员柜面试点开始 春节 3/24 3/31 4/14 4/7 负责人 LYJ,G SY,KL SY,H,C SY,BQ SL,BQ SY,KL H,SY,KL NY LYJ,G SY,H,KL SY,H,KL SY,H,C SY,H,K