新业务办公楼工程项目管理浅谈.docVIP

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新业务办公楼工程项目管理浅谈

新业务办公楼工程项目管理浅谈   [摘要]建筑工程项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作,建筑工程项目已成为当今社会经济发展的重要部分。现在竞争越来越激烈,企业要想在竞争中处于不败之林,高效益地实现项目目标,必须管理好工程项目,以增强自身竞争能力,文章就建筑工程的项目管理进行探讨,重点论述设计方、施工方及用户三角管理博弈;同时对项目管理过程中,包括土建及公用动力模块、IT、办公设施等各模块,模块化管理经验展开分析。 [关键词]建筑工程、工程管理三角博弈、模块化管理、主材表、核心团队 [中图分类号]TU71[文献标识码] A 1建筑工程项目管理定义 建筑工程项目管理主要是通过管理使项目的目标得以实现,项目实施流程从设计规划,到施工,到竣工,到保修等阶段。建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制,三个控制没有轻重之分,同等重要并有机结合。与此同时,工程项目设计方、施工方及用户的管理三角博弈,项目模块化管理的应用也至关重要。以上项目管理方式,在我们上汽通用五菱汽车股份有限公司(简称SGMW)新业务办公楼项目上得到了充分的应用,故借此机会跟大家分享一些经验及体会。 2建筑工程的管理三角博弈 孔子在《大学》中说:“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”建筑工程管理三角形就是一种管理博弈,“需求”是用户方,“转换”是设计方,“实施”是施工方。一个建筑工程的成功,离不开设计方、施工方及用户方三方协同管理及相互博弈。要实现优质的建筑工程管理还必须做到:有一个明确的目标,而目标需结合公司发展需求及文化制定;有科学的方法,即模块化管理应用;有核心团队,目标一致、训练有素的高效团队;有正确的工作理念,做好而不是做完一件事,要以结果为导向。 2.1设计方管理 项目要成功,找到合适的设计团队,并与之进行有效的沟通非常重要。一个有生命力的设计,应该包含着对社会的理解,对建筑的理解,对文化的思考,对人在空间活动过程中产生的细微情感的悉心呵护,以及对艺术精神性的再现,生活方式的植入和对材料生命等的认知。为此SGMW新业务办公楼项目管理团队经多方了解及分析后,安排人员到深圳、上海等城市对设计备选方进行考察,并体验成功项目从规划到最终呈现的过程,最终选择出合适的设计资源。项目管理团队与公司领导层、工会代表及用户确定国际化现代公司办公大楼,2 300多名员工办公点定位后,结合企业文化元素,与设计团队充分沟通,达成了调动互动乐趣、安全健康开放、创新灵活效率的设计指导思想,再根据“40%图纸设计+30%现场设计+30%综合协调+设计师的绝对热情=成功作品”原则,组成由设计方主导,包括施工方及用户方的核心管理团队,每个环节核心管理团队成员采取头脑风暴方式,让施工方得到最为有效及准确的支持。美中不足的是结构效果同维护便利性平衡考虑略有欠缺,周边工程,涵盖绿化、道路、亮化工程等同步设计考虑不周详,另外保洁、安防等辅助功能设施也需提前设计考虑。 2.2施工方管理 项目要达到效果图预期,施工图是一个关键,施工方的管控也非常重要。一方面施工方管理团队需要充分理解设计方案,理清效果图和施工图细节,另一方面需与用户、项目监理人员定期进行沟通,及时解决用户及监理提出的各项问题。在SGMW新业务办公楼工程项目实施过程中,施工方指派了专职的项目经理跟进项目,形成职责分明的执行机制。首先保证项目能按计划完成并达到预期质量要求,其次确保人员、物资按项目进度提前到位,然后组织对施工人员进行培训,保证工程项目的安全、有序进行。过程中存在施工过程安全管理不到位,办公楼内装修局部手工不精细,施工过程内部考核机制不完善,交叉施工及串行、并行施工管理不到位等一系列问题。质量、安全曝光台,主材表,样板评审等工具在施工阶段也得到了很好的应用,主材表一方面定义了关键材料,另一方面也根据材料的重要程度明确相应的审批级别。 2.3用户方管理 项目是否成功最终是由用户进行评判,用户方也需要全过程参与到项目管理当中。对此,用户方在公司各级领导的指导下,组成了包括各职能部门的项目管理团队,构建项目管理机构,并明确项目模块化管理分工,各层级责任定义。新业务办公楼工程项目推进前期,项目组派出项目核心团队成员到上海,参观并了解了上海通用、通用中国及博世中国总部办公楼;推进过程中,建立有效的项目例会、问题跟踪制度、项目周报及月报制度,并应用网络公共文件夹对项目电子资源进行分类管理,重要阶段核心团队成员常驻现场进行协调、沟通解决问题,项目组也有针对性地组织了用户、施工方及设计方三方的设计方案答疑专题会,同时组织人员开展施工关键截点质量审核;项目交付使用后,项目组编写SGMW新业务办公楼使用手册,明确各关联

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