A银行IT员工职业生涯管理中的主要问题及对策.doc

A银行IT员工职业生涯管理中的主要问题及对策 第三章A银行IT员工职业生涯管理的状 第一节银行IT员工职业生涯管理面临的外部发展背景 一、银行IT部门地位和功能变弱 近年来，随着我国各大银行IT部门推行数据集中化以来，银行业务系统的软 件设计、IT设备的选型与采购都由总行统一部署，同时业务数据也归并集中处理。 随着这些工作的开展，银行管理也迈向了集约化的道路，也加速了通过整合、搜 集相关业务数据，实现管理信息化、决策智能化的步伐，而且银行数据的集中， 推动了银行的转型，也提升了银行的核心竞争力。可是这种数据集中化却弱化了 银行IT部门，尤其是分支行IT部门的功能和地位。尽管银行高层和银行IT部门领 导和职员都普遍认为伴随着研发功能集中和研发机构集中，才能更加明确总部IT 部门研发功能和突出分支机构的IT部门维护作用，这样也必然将分支行IT部门的 数据资源和授权进行上收，功能也就严重被弱化了，导致分支行IT部门发挥作用 的空间越来越小。数据集中的结果必将促使管理更加便捷、更加快捷，而且也使 行内业务流程统一和简化，这些都为IT部门员工生存发展带来了新的挑战。IT 部门对于银行业来说，是一个与核心业务密切相关的部门，但是随着信息技术的 发展，他们的地位却没有得到很多人希望的提升，在一些程度上反而出现了削弱。 二、银行IT部门管理趋于扁平化 A银行同其它国有商业银行一样，在一定程度上都存在着增加利润、控制不 良贷款、争取优质客户等挑战和机遇，股份制导致银行IT部门管理趋于扁平化。 银行自身存在的庞大的管理部门、臃肿的机构和超多的职员都需要精简，一直以 来，信息系统是现代银行的重要组成部分，也是现代银行在开展经营活动的过程 中不可或缺的手段和工具，我国银行的IT部门被视为银行资金投入最多、最花钱 的部门。随着银行后集中时代的到来以及数据集中化的扫尾，分行所掌握的数据 资源上收到总行，分行的IT部门工作量也相应减轻，也自然成为精简需要考虑的 对象之一。所以银行一般都将精简人员的名额瞄向IT部门，最终直接导致开发部 门被撤销或者兼并，维护部门的管理难度和幅度都相应增加，IT部门的扁平化管 理趋势日渐显着。无论是基于什么考虑，或者银行业发展面临着怎样的管理体制 机制改革，由于不属于核心业务，IT部门往往处于改革容易触动的部门，对于IT 员工的职业生涯管理来说，管理变革的风险很大，从业的安全感容易降低。但是 由于毕竟不是银行能够或缺的岗位，人员精简后并没有带来晋升机会或者更好的 福利待遇，容易导致这部分人群陷入职业迷茫中，导致工作的积极性和主动性衰 减。 三、银行内部IT开发人员的发展受限 随着银行管理的创新和发展，业务外包成为一种重要的管理模式。在业务外 包过程中，一些原本属于银行内部IT开发人员的业务被转移，导致业务量的萎缩 和部门发展空间的缩小。外包业务对于银行内部IT开发人员来说，犹如一把双刃 剑，一方面降低了部门的运行成本，另一方面使部门人员失去了原有的价值和地 位。“有为才能有位”，当“为”的空间不足时，“位”就小了。虽然一些银行 的IT人员也积极开展业务转型，将工作重心由开发转为后期信息服务或者信息安 全维护上，但是由于渐渐地与核心业务向背离，因此，总觉得发展的动力和能力 走不足。外包业务的挤压导致银行内部IT人员要么人浮于事，要么人员迅速减少， 最终致使该部门员工的业务绩效受到影响。银行外包是一种发展战略的转变，无 论是因为员工素质不能满足银行IT发展需要而进行的外包，还是为了节约成本而 进行的外包，都应该考虑好自身IT员工的生存问题。如果只是阶段性重点项目的 外包，可以考虑通过项目带动员工队伍素质的综合成长，在以后的工作中更加得 心应手，为IT部门员工正确到更加广阔的成长平台；另一方面，如果已经从战略 层面决定了要放弃业务系统的自主开发，那么就要及早为这部分人员的分流做好 准备，使他们的职业生涯能够得到延续和发展。 四、与国外同业对比 以中国香港最大的商业银行汇丰银行为例，全球的IT人数已经达到了2.5万 以上，占比高达11%，而A银行的IT人员全行占比仅为2.5%，IT人员占比有很大差 别，另外在IT项目评估机制和技术方面，国内银行和汇丰银行同样存在较大的差 距，具体表现为： 1．国内商业银行并没有正确认识和有效利用评估方法、工具，合理分配资 源、提高项目投资决策水平和投资效益。IT预算投入基本是按需配置，少有财务 指标控制，且在预算编制环节对成本控制关注较多，而对如何确保IT项目取得良 好绩效的项目管理关注不多，可描述为“有规范的预算管理程序，缺先进的项 目管理流程”； 2．IT项目的立项本身也需要有一个更完整的评估系统和评估程序，国内多 数银行在立项时没有要求对项目需求进行可行性分析论证，在立项时缺乏对市场 前景的充分