以某房地产公司为例运用“举证责任倒置”原则重新建立绩效考核体系.doc

以某房地产公司为例运用“举证责任倒置”原则重新建立绩效考核体系 ????在举证责任上，一般实行“谁主张，谁举证”的原则，“举证责任倒置”是举证责任的补充原则，是将本属于提出主张的一方当事人（一般是原告）承担的举证责任转移给他方当事人（一般是被告），由他方当事人承担举证责任的一种举证责任转换方式，主要适用于民事诉讼中的某些特殊侵权案件。随着我国近些年的立法和司法实践，举证责任倒置原则被用于医疗纠纷、劳动争议、消费纠纷等诉讼中。目前，证券市场监管、公司治理、劳动管理等规则制定中也开始引入举证责任倒置的观念来解决相应的问题。本文尝试将举证责任的观念引入企业绩效考核中，以某房地产公司绩效考核为例，从考核者和被考核者两方的“举证地位”、信息收集能力、利益平衡的角度来分析“举证责任倒置”原则的适用性，并提出问题解决的对策。????表1：2007年9月工作部工作计划表????????编制： 分管领导：　　审核：　　审批：　　日期：年　月　日????某房地产公司绩效考核案例????某公司是南京一家房地产开发公司，公司在2006年建立绩效考核体系。经过一年多的运行，考核已严重流于形式。下面以工程部绩效考核为例来说明公司现行的绩效考核的方式、方法。????在部门考核这一块，某公司是先计划、后考核，即每月底由各部门列出下月工作计划，然后层层报批后作为唯一的考核依据。部门的月度计划表见表1。????月底，各部门对照月初的计划，填写工作完成情况。在自评后，部门分管领导、人力资源部、副总经理、总经理分别按权限进行评价扣分，用总分110分（部门考核为100分制，另有10分的突出业绩加分，在某公司部门满分设置为110分而不是100分，主要是为了解决只罚不奖的问题）减去扣分即为部门考核得分。部门的月度总结表、工作考核见表2、表3。????我们对某公司绩效考核的方式、方法作简要分析，可获知主要问题如下：????其一，部门目标设定非常含糊。公司的工作计划表中目标设定这一栏只填写了“完成”（如表1所示），工作总结表中实际完成情况一栏中也只填写了“完成”（如表2所示）。然而，目标到底“完成到什么程度，达到怎样的结果”，不得而知。????其二，人力资源部门在考核工作上的定位过于弱势。公司人力资源部门在考核上只对计划／总结的报送及时性、编制质量进行评价，工作完成情况和质量这两块考核内容由各部门的分管领导、副总经理和总经理负责（如表3所示）。企业人力资源部门在绩效考核中的弱势地位似乎不是“问题”，然而当考核结果不理想时，归咎给人力资源部门的责任却很多，所以在笔者看来，人力资源部门的定位是个问题。????其三，考核结果流于形式。公司部门考核为110分制，现在每月考核下来各部门的分数基本上集中在106分至110分之间。个人考核为100分制，每月考核下来员工的分数基本上集中在96分至100分之间。分值过于集中在高分段，这样的考核结果不具有实质意义。????表2：2007年9月工程部工作总结表????????编制： 分管领导：　审核：　审批：　日期：年　月　日????表3：2007年9月工程部工作考核表????????编制：人力资源部门：　分管领导：　审核：　审批：日期：年　月　日????上述问题产生的原因很多，有观念、体制、个人等原因。我们进一步综合分析这些问题，可以发现考核责任分配不合理，即谁来承担考核的责任？谁能真正主导考核？谁能全方位地负责考核工作？有没有相关制度支持他们？某公司中这些问题并不清晰。考核责任问题若能得以解决，目标的设定、过程考核、考核结果等问题也能相应解决。????某公司绩效考核中的责任问题分析????考核主体的责任问题????企业绩效考核的主体，简而言之，是考核者。考核者包括直线经理、人力资源部门或企业专门成立的考核委员会或考核小组，考核委员会一般由各部门经理、人力资源部门、分管副总、总经理、董事长等组成。他们都负有考核的责任，但谁主导考核？谁承担实质性考核任务？这些问题的解决很关键。????某公司人力资源部门在考核上只对计划和总结表的报送及时性、编制质量进行评价，而对工作完成情况和质量这两块考核中最实质性的内容却不参与评价，避重就轻。考核的责任主要在各部门的分管领导、副总经理和总经理身上。然而，部门分管领导往往出于护犊、鼓舞士气、不愿得罪人等心理，再加上有的分管领导担心部门分数低可能会被认为是自己管理能力差所致，因而他们倾向于给部门评高分。总经理抓的是大面的工作，对各部门具体工作完成情况也不是很清楚，再加上总经理这一职位特点决定他不能老做恶人，因此，总经理的评分随意性较强。在个人考核上，部门负责人和分管领导也是倾向于给部门员工评高分，导致员工得分偏高、偏离实际工作情况。????可见，某公司的实质性考核放在直