竞争性薪酬设计与管理.ppt

竞争性薪酬设计与管理 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 基本 目标 优势 劣势 适用于 特点 如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性) 企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 示意性 绩效与薪酬的联结（续） 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 薪酬架构的设计 基本工资政策线 级别的设置 级差 级宽 级间重叠区 工资架构的数目 a: 最低点 d–c : 级间重叠区 b: 最高点 e-f , f-g : 级差 a-b :级宽 e-f-g :基本工资政策线 a g c b d e f Base Pay Policy Line $ Job Value 确定薪酬架构中位值与级差 职级薪酬的中位值反映了合格的在职人员的总体薪酬水平，因此是与市场进行比对及设计薪资架构的基础 级差：是指两个职级对应的薪酬中位值之差的百分比，描述了一个等级向高一等级移动的增加率 中位值级差= 较高级别中位值 / 较低级别中位值-1 增加同样比率 例如： 21% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 1 2 3 4 5 6 7 RMB( 千 ) 增加的比率 例如： 21% 岗位级别 增加同样比率 例如： 21% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 1 2 3 4 5 6 7 RMB( 千 ) 增加的比率 例如： 21% 岗位级别 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 1 2 3 4 5 6 7 RMB( 千 ) 增加的比率 例如： 21% 岗位级别 确定中位值级差 两极中点的差距百分比 在制定级差时应考虑的因素 市场竞争性 升值的成本 级差的规定（理想状态） 5-10％职员/生产线 8-15％专业人员及经理层 15-25％ 主管及下属之间 30-35％ 高级管理层 确定薪酬架构带宽 带宽：即各职级薪资的最大值与最小值之差，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。 一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 中点距两极的距离 (1+20% ) (1-20%) = 0.5 or 50% 最低点与最高点的距离 (4500-3000) / 3000=0.5 or 50% 确定策略 ——取决于企业所期望岗位人员的服务时间是否足够长及工资增长幅度是否足够大，依赖于公司管理政策和管理理念； 依据员工掌握某项工作的进度 依据相关的业绩水平 吸引外部有能力的员工 基于不同资历的工资增长 从中点算出最高最低点的练习 确定薪酬架构带宽 10000 60% 10000 50% 10000 40% 10000 30% 会计经理 最大 中值 最小 带宽 岗位 典型的带宽 最宽50％以上 经理及高层经理 宽50％ 专业及行政人士 相对窄30-50％ 职员，技工及主管 窄20-30％ 服务，生产以及维护 典型带宽 员工群体 调整重叠度 无重叠 适度重叠 大部分重叠 举例 各职级薪资平均值 薪资市场五十分位值 薪资市场二十五分位值 目前薪资曲线 举例(续) 第一次调整 举例(续) 第二次调整 综合内部一致性和外部竞争性 是一个给具体岗位进行定价的过程 内部一致性体现了企业内部的岗位结构，即报酬因素级别较高的岗位的价值高于报酬因素级别较低的岗位，反映出岗位价值的相对值。 综合内部一致性和外部竞争性就是根据对调查的薪酬数据进行分析，将内部岗位价值差异和外部薪酬水平差异相对应，反映出岗位价值的绝对值。 两种定价方法 ——当前工资定价法 ——基准岗位定价法 当前工资定价法 ——考察当前工资水平和工作评价结果之间的关系； ——制定出代表企业工资水平的工资线； ——调整哪些高于或低于市场工资线的岗位薪酬； ——通过给当前的工资乘以一个百分率来调整； ——对所有的岗位一次性定