第13章 管理战略变革 企业战略管理（理论与案例） 高等教育出版社.pptVIP

Strategic Management-王圆圆 第十三章 管理战略变革 本 章 要 点 战略变革过程 平衡战略变革 领导战略变革 当一个企业从现在战略状态转变到预期未来的战略状态，而没有给该企业或其成员带来额外的损失时，该企业就实现了有效的战略变革。一般来看，这是非常难以实现的。 抗拒战略变革的原因 抵触情绪的一般原因：惰性、时机、突然性、来自同事的压力。 针对具体变革的抵触原因：个人利益、误解、不同的评价结果。 管理战略变革的一般模型 解冻：使组织成员认识到业绩的差距； 转变：战略的、结构的、文化的、个人的转变； 再次冷冻：锁定关键的价值观、能力和战略使命。 管理战略变革的风格(见表13-1) 转型管理团队：是一群向CEO汇报的公司领导，他们投入全部的时间和精力来管理变革的过程，当过程得到稳定以后，转型管理团队就会解散。在这个过程中，他们会监控公司的变革，并且保证领导者和追随者能够团结一致，共同创造公司的未来。转型管理团队的8种职责： 建立变革的环境并提供指导 激发对话 提供恰当的资源 协调和统一项目 确保信息、活动、政策和行为的一致 提供联合创新的机会 预期、确认及解决人的问题 让关键的多数做好准备 思 考 题 战略变革就是战略创新，这种说法对吗？ 试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。 有哪些排除公司变革阻力的方法？ 如何协调和平衡战略变革？ 领导战略变革的框架是什么？ 本章案例 福特汽车公司的战略变革 * * * * 主讲教师 王圆圆(《管理学家》特邀主编、系副主任) 湖北大学商学院工商管理系 电子邮件：wangyuanyuanhbu@163.com 教学与研究博客: / 电话 QQ: 360602745 欢迎大家和我探讨一切与管理学有关的问题！ 企业战略管理 列宁 斯大林 赫鲁晓夫 勃列日涅夫 安德罗波夫 契尔年科夫 戈尔巴乔夫 叶利钦 普京 梅德韦杰夫 13.1 战略变革过程 突然性 抵触情绪的一般原因 时机 惰性 对战略变革的抵触 来自同事 的压力 不同的评 价的结果 个人利益 误解 针对具体变革的抵触原因 图 13-1 抗拒变革的原因 图13-2 实施变革 再次冷冻 （强化、支持新的行为模式） 转变 （实施变革） 解冻 （打破原有的行为模式） 如果发起者激怒了某些人，就很危险 迅速并能解决任何反抗 时间紧急而且变革的发起人有相当的权力 明示的或暗示的强制 为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了 这是一种相对迅速、节约的解决方式 当其他技巧都无效或太昂贵时 操纵和拉拢 如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价 有时这是一条避免强烈的抵触的简便途径 有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大 协商和同意 可能耗费时间和金钱，并有可能白费 这是处理调整问题的最好方法 人们是因调整问题而反对 提供便利和支持 如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间 参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中 变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的反对力量强大 参与和投入 如果涉及的人很多，就会很费时间 人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革 信息缺乏或资料及分析不精确 教育和沟通 缺点 优点 一般的应用条件 方法 表13-1 管理战略变革的风格 13.2 平衡战略变革 13.3 领导战略变革 三、制定远景和战略 一、树立紧迫感 二、建立指导联盟 四、沟通变革图景 八、将新方法融入文化 五、广泛的授权运动 六、取得短期胜利 七、巩固成果，产生更多的变革 图 13-4 骄傲自满的原因 缺乏大的可以看见的危机 骄傲自满 高层管理者的过多乐观的言辞 太多的可视的资源 人类的本性：越忙或是压 力越大，就越能容忍缺陷 缺乏充足的外来业绩反馈信息 一种对坏消息隐藏、掩盖、逃避的文化 总体业绩水平偏高 聚集于不适当的业绩 指数的内部衡量机制 使雇员局限于很窄的工作 目标的组织结构 * * *