经销商开发与管理实战培训.pptVIP

整合阶段 阶段达成目标 将优劣汰补血液 网点细化上日程 单店销量有指标 工作指导方针 阶段实施策略 “以正合， 以奇胜” 理念同者帮扶助 能力强者扩区域 县乡镇里无空白 市场精耕细作化 管理阶段 阶段达成目标 网络布局合理化 管理系统健全化 经销网络效率化 工作指导方针 阶段实施策略 “定章则， 勤赛马” 协同开发争市场 培训引导提素质 考核激励鼓干劲 促销推广增销量 渠道业务四件事 招募 规划 管理运 作支持 市场环境 业绩评估 体系评估 为什么要做渠道规划 合理做好市场容量预测 确定区域网点、 销售目标； 制订渠道策略 、渠道建设步骤； 组织资源 合理分配精力 向合作伙伴传递经营思路 锁定渠道发展对象，全力以赴 好的规划是成功的一半…… 如何做渠道规划 1、自身分析（盘点自身客户与网络现状、盘算何处落实销量） 2、外部分析（地理特点、消费习惯、市场容量、可供发展的经销资源、市场网络现状、历史销量、竞争对手情况） 3、明确目标（销量目标、覆盖目标） 4、策略（渠道政策……） 5、措施（代理协议……） 6、资源保障（运作资金，渠道费用、渠道人员计划） 规划方法： 思考：选一个三级市场，如何搭建网络？ 1、市场容量有多大？ 2、客户和产品对渠道的要求是什么？ 3、地域及用户覆盖 4、渠道的销售力 5、当地是否有良好的候选对象？ 6、经销商的赢利期望值？ 7、该公司是否有足够的实力？也许一家积极的、有实力的经销商比发展一批渠道更有价值。 8、引导一家渠道多服务终端是覆盖客户的较好办法。 9、“赛马”策略的使用。 渠道招募 规划 管理运 作支持 市场环境 业绩评估 体系评估 1、实力：经销商的人力、运力、资金、知名度； 2、行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）； 3、市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样； 4、管理能力：经销商自身经营管理状态如何； 5、口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价； 6、合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入。 经销商选择六要素 思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。 思路二：选择经销商要全面考评 合作意愿最重要；其次是口碑；再次是经销意识、管理能力、市场能力；最后是实力。 思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配 思路四：权衡大小，合适的才是最好的 选择思路—— 经销商选择残局破解 经销商选择应遵循什么样的原则？ 1、合作意愿最重要； 2、对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，有砸价、冲货者不能要。 3、在上两条标准都能通过的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强要好。 4、实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好！ 时间紧迫，没时间慎重选择经销商怎么办？ 1、道不同不相为谋：的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。宁可晚一步开发也不降低标准选择不合适的经销商，埋下“祸根”。 2、倒着做渠道：倒着做渠道可以拉动经销商的合作意愿，变被动为主动。　　 分销渠道开发与管理实战 主讲：邓习龙 —谋于势而不求于人 谋篇 厂商合作理念 关系 1、营销界流行的说法“厂家经销商是鱼水关系、双赢关系”成立吗？ 2、纠正业务员在厂商关系上问题上的常见的 认识误区； 3、剖析经销商和厂家“各怀算盘”的具体的表 现，揭示厂商关系的实质； 4、理念应用： A、业代管好经销商的明确标准是什么？ B、厂商博弈过程中厂家迅速掌握经销商下线客户网络的方法和操作动作 销售人员应该怎样理性地看待厂家和经销商之间的关系？ 极左派 观念——买卖关系、贸易关系。 行为——只顾压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了一概与我无关！ 厂商关系认识误区 后果——经销商会对厂家（业代）产生轻视、怨恨的情绪 ? 后果——私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好” 的层面 ！却无专业客情工作！ 厂商关系认识误区 观念——经销商是上帝。经销商就是做客情、做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好。 行为—— “标准化操作”，老三句； “以客为尊” 犯“软骨病” “业务技能熟练”，酒场牌局精通 “善于双赢” ，帮经销商哭穷，要政策，冲货 “大智若愚”----天天围着经销商转，但就