第八章组织结构变革第三、四节-本科-朱沛修改.ppt

（1）盲目的抵抗 有少数人害怕和不能忍受一切变革，天生对变革抱有恐惧心理。这种抵抗一般是短时间的，如果加以正确引导的话，这种阻力不会持久。 （2）情绪上的抵抗 有部分人担心变革会降低他们在组织内的身份地位，或者担心自己无法适应角色的变化，又或者担心变革会给自己生活带来负面的影响（如变革由竞争对手发起）而开始抵抗变革。 （3）政治性抵抗 既得利益者担心变革会损害他们的利益，影响他们的权利、收入、资源、工作本身，因此他们会很坚决地抵抗。 要用跟他谈判协商，用对他而言更有价值的东西或者长期利益作为交换。 （4）意识形态上的抵抗 这有两种情况 个人认为变革不会给组织带来好的变化， 变革违背个人的价值观或道德观。 这种抵抗和前面三种最大的区别是这种阻力来自于理性的、诚实的思考而得出的结果，这时候用大量的证据，数据来说服他们是最好的选择。 一、个人层面的阻力 个人阻力产生的原因 （1）人类的惰性。 很多人不支持组织结构变革的原因中有很大一部分是人性中的惰性，人类天生喜欢以“习惯”和“熟悉的方式”来进行工作，对变革有本能的抵触情绪。 （2）变革导致未来的不确定性。 变革意味着破坏和打破传统，这导致未来的局势更加不明朗。有些风险厌恶性的人会觉得自己由于变革而承担风险，因此对变革持否定态度，可能在变革中采取不配合的态度。 个人阻力产生的原因 （3）变革威胁到既得利益。 一般情况下，老员工比新员工更加反对变革。 （4）变革与个人价值观冲突。 价值观是长期形成的，相对稳定的心理结构，很难改变。一旦组织结构变革会冲击一个员工的价值观或文化，那么他极有可能反对改革，至少心中的立场会改变。这种情况在跨文化的公司合并中最为常见。 个人阻力产生的原因 （5）个人对变革的目的、意义和过程 了解不足。 员工如果不清楚了解变革的目的、意义的话，容易造成参与度不高，热情不高的不良后果。这主要是由于一些中级管理者误认为变革 是高层的事，基层员工只要完成任务就好的错 误观点导致的。 个人阻力产生的原因 （6）能力、资源或经验不足。 有时候企业在变革过程中并没有提供足够的资源，这样反应的员工身上也体现出对变革阻力。 （7）对变革的发起人有成见。 有时候人们由于对管理者抱有成见而反对由他发起的变革。这种抵抗一般是比较盲目而激烈的，这个一般会导致情绪上的或政治性的抵抗情绪。 组织抵抗变革的几方面原因 （1）业务活动惯性 企业长期的发展过程中，经过不断探索、尝试、运作，已经形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间已经有了密切协调的配合关系，形成了一套成熟的业务操作规程。在变革这些成熟的规程时，不可避免会受到来自这些规程本身的阻力。 （2）管理体系惯性 与业务活动惯性类似，管理体系如组织结构体系、计划和控制体系在建立的过程中，已经经过长时间的修正，一旦这些体系稳定下来，那么想改变它就不太容易了。 （3）组织文化惯性 组织文化是一个组织在一定时期内形成的组织成员共享的价值观，而价值观是一个人稳定的心理结构。因此组织文化不易形成，不过一旦形成，它又是非常牢固且难以改变的，员工一旦融入组织文化中，其价值观、行为方式都会带有组织的特点，因而难以改变。 （4）缺乏经验和能力 有些企业和组织长期受到垄断保护，平时发展都很稳定，没有经过什么重大的变动和激烈的竞争压力。一旦面临问题和危机，管理层容易手足无措，他们首先想到的往往是消减成本，即通过裁员来度过危机。也就是说他们容易用裁员代替变革，但是单纯的裁员只是短期内给股东带来收益，几乎不可能改善组织的运营，并不能给组织带来长远利益。 （5）整个组织的保守主义 当保守主义在组织内盛行时，整个组织比较倾向于重复已有的成熟的行为模式。在面对外来的竞争或自身的问题时，管理层不是重新寻找方法来解决问题，而是收回或者重新行使控制权。 组织抵抗结构变革的行为 （2）认为变革只是暂时的 这种反应是一种典型的历史行为。有时候管理层越表现出对变革的狂热，员工越觉得这次变革是“风靡一时的行动”。人们相信这种观点“事情改变的越多，保持原样的就越多”，因此组织成员更愿意等待结果出来。他们的表现更多是冷淡，而不是主动的抵抗。 （3）激进式变革容易变为渐进式变革 虽然在变革之前打算采用激进式变革来大幅度改进组织结构，但是最后往往只有组织的一部分被改变或者仅发生了一些调整。因为原有的组织、文化、体系太有力了，即使外在的变革动力很强劲，但组织对这种外部转变的反应仍然不充分，深层或者根本结构没有改变。 奥康推行绩效管理制度 问题 考核成为形式 考核了两个月，发现绩效管理没什么用 轮流坐庄 不做考核