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浅议事业单位性质集团对下属单位财务管控模式 　　摘要：事业单位性质的集团财务管控模式相比企业集团的财务管控模式要复杂得多。本文通过对财务管控的理论阐述，针对目前事业单位性质的集团财务管控中存在的问题，提出了适合事业单位性质的集团财务管控模式。 关键词：事业单位 财务管控 约束机制 财务管控即财务的管理与控制。集团财务管控的根本目的是为了实现集团整体财务价值的最大化。集团整体财务价值的最大化需要通过集团财务的合理经营，选择最优的财务政策，保证集团长期稳定发展，从而促使集团整体财务价值的最大化。与企业集团相比，事业单位性质的集团和企业集团有很大的不同，其单位性质属于事业单位性质，有的是全额拨款事业单位；有的是差额拨款事业单位，还有自收自支的事业单位。这些集团的组成结构比较复杂，一般有三个层次。第一层是集团总（本）部，集团总（本）部虽然是独立法人，但由于事业单位性质的复杂性，有很多集团总（本部）可能没有相应的人员编制和财政人员及公用经费拨款，它的功能定位以管理为主，包括战略管理和协同、财务管控、人事管理等。它一般以国有资产投资和经营管理所获得的收益，财政专项拨款和下属事业单位上缴款来维持其运营。第二层是集团直属的具有独立法人资格的企业（公司）和事业单位。这一层次的企业经改革后一般多为集团直接独资的资产经营管理公司，这也是按照财政和相关行业主管部门要求而设立的“防火墙”。这一层次的事业单位组成较为复杂，大都为独立法人，但也有的为非独立法人，这些事业单位的预算级次也各不相同。它们和集团一般没有资本关系，而是行政关系。第三层是直属单位投资举办的企业（全资、控股、参股）。很多集团的经营具有多元化，其下属单位也涉及很多不同的行业，它们各自独立运行，业务特点完全不同，而且目前很多事业单位也都在改革中。因此，在转型时期，事业单位性质集团的财务管控模式相比企业集团复杂得多。 一、什么是财务管控 财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，其目的是通过集团资源的优化配置与经营来实现集团价值的最大化。它包括会计控制、预算控制、风险防范控制等内容。 （一）现金流和财务信息是财务管控的主要控制对象 资金好比“血液”，其重要性不言而喻。因此，财务管控首要的就是管控住现金流，既要保证资金链的安全，同时又要提高资金的使用效率。通过管控调节集团与成员单位间资源的优化配置，开展资本运作等手段，使得资金的使用既安全又高效。 财务信息的质量、公开与对称程度是集团决策正确与否的重要依据，因此确保财务信息的质量与信息流的顺畅与对称显得格外重要。 （二）财务管控的平台是全面预算系统和财务风险预警系统 财务管控需要利用全面预算系统将集团战略与集团成员单位紧密连接起来，为战略控制、资源配置、过程控制、绩效评价等管理方式提供平台。要建立完善企业以资金为重点，事业单位以绩效为重点，内容涵盖日常所有活动的财务风险预警系统，及时识别财务风险，采取针对性的措施，为提高财务管控的针对性、有效性提供平台。 （三）财务管控的载体是内控制度 财务管控目标和手段的实现需要制度化，依靠机制的约束才能有效实现，而内控制度就是财务管控顺利实施的有效载体。 （四）内部审计是财务管控的有效保障 内部审计在平衡不对称信息，发现和预防下属单位的经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，是管控的再控制环节。 二、目前集团财务管控存在的问题 （一）财权过度集中限制了下属单位的经营积极性和创新能力；下属单位的依赖性较强 由于财权的过度集中以及事业单位性质的背景，集团下属的事业单位依赖性很强，虽然有些事业单位企业化运作，但由于受到一些客观因素的限制，市场化能力有限，普遍缺乏积极性和创新能力。很多下属企业的经营范围也紧密围绕着集团内部开展，市场参与度低，也普遍缺乏市场竞争力。 （二）财务预算管理不完善 现行的事业单位体制下的集团预算管理往往没有和集团的战略目标紧密相结合。事业单位的预算管理往往只注重年度预算管理。事业体制背景下企业的预算管理也没有体现出企业自身的规律性和业务特点。预算执行结果没有严格的考核制度，缺少激励机制。现行的预算管理一直停留于制定预算和执行预算的水平，没有加强对预算的执行情况进行业绩考核并给予奖惩。业绩考核和激励措施不完善，是现行预算管理的软肋，特别是事业单位，对于财政拨款没有很好的绩效评价体系。预算编制方法单一、不科学。目前的预算编制一般采用增量预算法，而零基预算、滚动预算等先进的预算方法采用得不多。（4）预算的执行力和控制力不够，特别是事业单位由于财政拨款等一些客观原因，预算执行率一般较差。 （三）资金管理不完善 虽然很多集团通过设立内部结算中心，采取收支两