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连锁经营模式下人力资源管理探析 　　一、连锁经营概念 连锁企业作为一种经营模式已存在较长时间，是由连锁商店经营演变而来。根据辞海中解释：连锁商店是商业、饮食服务业的一种组织形式。指在总店管理下，拥有若干加盟店，分散于各地，经营同一类商品或服务，使用基本一致的店名、店徽、商标、服务标准、门面装潢和陈列布置。连锁商店产生于19世纪60年代的美国。大体可分为三类：（1）直营连锁。即单一资本经营，总店对各加盟店有完全的所有权、经营和监督权，实行采购、配送和核算等的统一，加盟店无法人资格；（2）自由连锁。由独立核算的中小商店组成的联合体，实行统一订货、送货，共同使用信息和广告宣传等，加盟店保持法人资格；（3）特许连锁店。总店通过合同形式特许加盟店拥有某些商品、服务等经营权或先进管理方法，总店和加盟店同具法人资格。 本文所要阐述的连锁经营形式更接近于第三类，但又有所不同，亦不是传统的零售企业，在国内属于新兴行业，笔者所在企业即是如此。 二、公共管廊连锁经营发展概况 1、发展背景 笔者所在企业在十多年的发展中，不断探索、改进、提高公司的经营模式和技术标准，近年来管理已取得阶段性成功。公司独有的运营管理经验、技术标准吸引了国内众多同行关注的目光，并争相效仿。在这种形式下企业的上级公司适时推出“走出去”的发展战略。经过走访考察、可行性研究、寻找合作机会等，最终决定通过“连锁经营”这一模式，向外拓展、延伸我们的管理技术，通过调整产业发展战略，以期得到较好的投资回报。在对外投资项目上，上级公司通过投资取得绝对控股地位和经营管理权，所以搞连锁经营试点要获得对方的支持和理解，以“共赢”作为双方合作的基础。 2、发展现状 2013年起，连锁经营试点在集团公司内部正式启动，并由上级公司牵头成立了各个模块实施小组，笔者参与了其中人力资源管理模块的实施。我们的做法是：第一步，以集团公司刚成立的第一家公司作为连锁店试点，各职能模块提出管理构想，对“总店”和“分店”的管理权责进行概念性的划分。第二步，将构想运用到实际中去，制订工作计划实施表和连锁经营各项管理制度，根据实际情况调整，逐步建立起一整套完整的连锁经营管理体系。 “总店”与“分店”人力资源管理模块的权责分配内容具体如（图表一）。 权责确定后，我们即着手开展对试点地现状调研。待掌握一手资料后我们结合当地实际，提出了初创期的公司组织机构、关键岗位设置、人力资源管理模块项等。对中层管理及某些关键岗位人员的招募，提出了相应的要求。并采取相应的措施避免初创时期人员较少而出现的一人多岗、职责遗漏和无力担当的现象。由于公司成立之初，各方面条件尚不具备，需按轻重缓急设计管理实施项目，为此我们制订了“分店”初创期人力资源管理模块项（图表二），作为成立之初工作的基本指导方案。待公司进入正常运转后，再逐步实施其它项目。目前，“试点店”正按“总店”制订的标准、制度在开展工作，总体还算平稳。 三、发展连锁经营的优势 集团公司开展本项目的初衷是：通过建成连锁模式，对“标准、流程、人、财、物及商流、物流、信息流”实施统一的管理，总店对分店的各项事务拥有指挥权和最终裁定权，以规范化的管理来提高企业的经济效益。它的优势体现在： （1）资源共享及成本节约。众多分店围绕总店运行，形成较大规模的经营系统，由此形成的规模效应，能有效提升工作效率，节省生产管理成本。 （2）质量与安全的保障。标准化的使用，即以明确的工作标准克服各地差异等复杂因素，简化了经营管理和业绩考核，也有利于总店对分店的监控。 （3）品牌优势。公共管廊这一品牌在国内已初步具备行业领先地位，规范化管理制度的实施，有助于打造优良品牌，提升企业知名度和合作伙伴的认同度，为企业文化的传播和价值提升搭载平台。 四、发展连锁经营过程中的问题 目前连锁经营模式的推广已经具备充分的条件，但在具体实施过程中，还是遇到了一些问题。 （1）管理权限划分模糊。分店作为独立法人，总经理有时会坚持自己的管理思路，对总店的标准化制度有不同看法，而汇报流程设计不尽合理的话，更容易产生隔阂和矛盾。所以，笔者认为首先要厘清各方职责，不是简单的口头强调而已，要明确、要见诸条文。尽可能避免多头管理、推诿扯皮、互不承担责任的现象发生。另外，目前总店投入了大量人力、物力和财力，每一条线均有人参与管理，因非常驻分店，故短期完全介入并非长久之计，也不利于分店员工的尽快成长。总店通过培训教育工作使分店员工尽快掌握工作标准和流程，提高他们的工作能力和岗位胜任力是当务之急。 （2）规范化管理需要制订科学的企业管理制度，需要规范化的环境和条件。因各地在不少方面存在差异，特别是有关的法律法规的执行上，所以我们在制订相关管理制度时要充分