战略绩效管理战略人才管理专家赵磊老师课件.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1.考评组织 * * 2.考评（考核+评议）方式与方法设计 * * 360度考评 KPI与PRI考评 PCI考评 NNI考评 企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人所在的组织。 3.绩效考评的程序 * * 四、绩效考评指标应用体系设计 * * 1.绩效考评反馈体系设计 绩效反馈面谈程序 绩效反馈面谈技巧 为双方营造一个和谐的面谈气氛。 说明面谈的目的、步骤和时间。 讨论每项工作目标考评结果。 分析成功和失败的原因。 与被考评者讨论考评的结果，达成共识。 与被考评者讨论培训问题。 对考评者所提支持与帮助要求进行讨论。 双方达成一致，在绩效考评表上签字。 考评者要摆好与被考评者的位置，双方应该是具有沟通目的的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是沟通。 通过正面鼓励或者反馈，关注或肯定被考评者的长处。 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。 鼓励被考评者参与讨论，发布自己的言论和看法，以核对考核结果是否合适。 针对绩效考核，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 * * 2.绩效考评结果的应用 * * 基于绩效考评的培训开发： 案例：绩效考评结果的应用于薪酬调整 * 工资比较比率 和工资增长 幅度 绩效评价等级 员工工资与市场工资的比较比率 0.85～0.95 0.95～1.0 1.0～1.05 1.05～1.15 1.15～1.25 工资增长幅度 绩效 评价 等级 A（好） 12～15 11～13 10～12 9～11 增长上限 B（较好） 10～12 9～11 8～10 7～9 — C（一般） 8～10 6～8 — — — D(较差) 5～8 — — — — R（差） — — — — — 绩效矩阵 说明： 1、员工工资与市场工资的比较比率＝实际工资÷市场行情 2、为了控制工资结构的完整性，比率低的增长幅度可以大，反之小，否则容易超出上限； 3、为了控制薪资成本，可以强制规定：A等≤ 10%，B等≤ 25%，C等≥ 5%。 五、绩效考评系统的诊断与维护 * * 1.绩效管理诊断内容 * * 2.绩效管理调查问卷设计 基本信息 问卷说明 主体部分 意见征询 * * P293 六、平衡计分卡的设计与应用 * * 1.平衡计分卡的产生及其背景 美国哈佛商学院教授：罗伯特·卡普兰复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建。 平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度，内部流程、学习与成长的业务指标，来补充财务指标，这些业务指标就是财务指标的驱动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长的无形资产等方面的进展。 * * 罗伯特·卡普兰 2.平衡计分卡的内容 * * 使命和战略 经济增加值、净资产收益率 资产负债率、投资报酬率 销售利润率、应收账款周转率 成本降低率、营业净利润额 现金流量净额 评价员工能力的指标 评价企业信息能力的指标 评价激励、授权与协作的指标 市场份额、客户保留度 客户获取率、客户满意度 客户利润贡献率 革新过程中的创新能力指标 营运过程中的生产经营指标 售服过程中的售后服务指标 3.平衡计分卡四个方面的关系 * * 财务方面：净资产回报率 销售净利润率 总资产周转率 客户方面：客户满意度 品牌市场价值 内部流程方面：供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长方面：员工生产力 员工满意度 信息系统建立 财务指标是根本，其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上。 关注员工技能的提升，会使得产品质量和生产周期得以保证。 内部运作高效，使得产品能够按时交付，顾客满意度高。 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关系 4.平衡计分卡的特点 * * 5.作为绩效管理工具的平衡计分卡 * * 使命：企业为什么生存？ 核心价值：企业相信什么？ 愿景：企业想成为什么？ 部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？ 战略：企业将如何行动？ 平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？ BSC 财务目标 客户目标 内部流程目标 学习成长目标 案例：建立平衡记分卡 * 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面