战略性薪酬体系设计讲义.ppt

战略性薪酬体系 激励机制结构图 薪酬福利总论 薪酬定义 是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。 薪酬的实质 交换或交易 薪酬原则制定考虑要素 薪酬调查 工作分析、评估 劳动力供求关系（社会价值趋向） 了解企业战略 了解企业价值观 了解企业财力 企业生产经营特点、员工特点 薪酬总额管理 影响员工薪酬的主要因素 工资总额 工资总额确定原则* 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。* 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 13 月度实际工资总额月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例 工资总额（工资额度的确定） 工资总额（工资额度的确定） 销售净额基准法 根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均薪资和本年目标薪资增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。 目标用人费＝ 本年计划平均人数×上年平均薪资×(1+计划平均薪资增长率) 目标销售额＝目标用人费÷人工费比率 一高三低 平均人工成本高，人工费用率、劳动分配率、人工成本占总成本的比例低。 人工费用率=人工费用/销售收入 劳动分配率=人工费用/附加价值 薪酬体系设计七步法 薪酬战略的确定 战略性选择 调整薪酬制度以适应经营战略 薪酬战略保障技术 整体薪酬的战略角度 企业不同发展阶段的薪酬战略 不同成长阶段公司的薪酬战略 混合型薪酬战略 对组织成功至关重要的技能，采取领先型策略； 对组织成功不很重要的技术，采取跟随型策略； 对在当地劳动力市场上容易招聘的职位，采取滞后策略。 总薪酬高于市场价值，但基本工资略低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水平。 进行工作分析 确定企业的战略和组织目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定岗位分析的具体方面（作什么，谁来做，权力分配，如何做） 形成系统、规范化的文件，即岗位说明书 对工作内容的分析对工作岗位特性的分析对岗位任职要求分析 工作分析的常用方法 岗位评估程序 岗位评估两大环节 工作评价因素表 工作评价因素表 要素一：承担的责任 在职位评估中占很大比重 在组织的同一层次,职位越多,职位的影响、责任则越小 量度一个职位对企业短期及长期的影响和责任 职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 要 素 二： 知识技能 组织要求的最低学历 经验：相关的实际经验 不按工作年数评估, 而依据按职位所需的知识和技巧程度 公司、市场所要求的知识程度 要 素 四：工作环境 环境 正常 ：不需/有限的适应 非正常 ：技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动 岗位评价与薪酬等级的关系 外在因素 生活消费水平—价格指数 企业承受水平 市场工资水平 市场的供需状况 潜在的替代物 ——高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规 四图四表 参考市场薪酬水平 关 系 图 1、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的管理层次。 2、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够降低员工的不公平感； 3、有薪酬结构为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。 三种导向的薪酬结构 工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构 不同员工的薪酬构成项目 不同性质工作的员工 研发人员：能力工资为主 职能人员：岗位工资为主 销售人员：提成工资为主 生产工人：计件工资为主 不同层级员工薪酬构成也不同 高级管理人员：基本工资、岗位工资、奖金，还包括：职务津贴、股票期权 固定工资与浮动工资的比例设计 与业务性质有关 有级别有关 宽带结构 宽带结构 薪酬结构三个要素 1、薪酬等级 2、薪酬等差、级差 等差是指工资表中相临薪等最低薪点数的差额。随着薪等的提高，等差加大。级差是指在同一等中相邻薪级的薪点数差额。在同一薪等中，级差相同；薪等越高，薪级越大。 3、薪酬结构确定的标准（或依据） 以岗定酬和以人定酬。 等级表 薪酬等级 薪酬层级结构的几种模式 任职资格等级（技术等级）制度 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。 职类职种划分 职类职种划分 职类职种划分