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关于国有企业集团整合初期在财务管控中难点与要点探析中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）09-000-02 摘 要 国有企业集团整合初期在财务管控工作中会遇到不同企业文化、历史背景、财务政策以及财务核算口径差异带来的困惑。解决好这些问题的有效途径可以通过建立统一财务制度，推行全面预算管理，实行绩效考核，建立有效的财务风险预警体系，派驻财务总监或高级财务管理人员等来实现。 关键词 国有企业 财务管控 财务管理 近些年，我国经济迅速发展，市场竞争力加大，对国有企业集团改革的步伐也不断加快，很多国有企业为了适应市场经济的发展，提高自身的综合竞争力，多个企业或是集团进行了整合。但是企业整合是一个复杂的、漫长的过程，尤其是在财务的管控方面，更需要面对很长的一个适应期。而在这个适应时期，企业不得不面对不同的企业文化、历史背景下的不同的财务政策、财务核算口径差异等一系列问题，从而一定程度上阻滞了集团充分发挥协同效应，以达到集团规模效益的初衷。本文将要探讨的就是国有企业整合初期在财务管控方面的存在的问题，试图寻找出解决的途径。 一、国有企业整合过程的差异与问题 1.不同的企业文化 不同的企业在发展的过程中会形成不同的企业文化，而这种企业文化也会影响到企业的财务管控风格、方法、策略以及体系。不同的企业文化致使企业使用的财务制度也有所不同，并且对于财务的审批手续等方面也是存在差异。例如有的公司采用的审批预算制度，而有的企业则是采用实报实销制度，就工作人员的差旅费用处理这一项内容，不同的企业就会有不同的处理方法，有的企业采用的是预支后核算的形式，有的企业采用的则是先行垫付后核算的方法。而采用哪一种方法，与企业长期以来的企业文化、企业氛围是有关系的。当然对于财务方面产生影响的企业文化同时又会受到企业的财务状况影响。 2.不同历史背景 不同的企业在发展过程中会经历不同的变迁，在这个过程中除了有不同的企业文化，同时还因为其存在于不同的历史背景之下。不同的历史背景同样会对企业的财务管理产生影响。所谓企业的历史背景也就是企业在整合前所具有的特征，整合后集团的多法人性、整合的企业之间不同的联结纽带、多层次的组织结构、是否从事的是多元化经营、原整合前的主管单位是否一致以及企业管理层的组织结构等等。这几点都可以认为是被整合企业的历史背景，而这些历史特征都给企业财务的管控产生很大的影响。 3.财务政策 财务管控归根结底要落在财务的政策上，不同的财务政策是对财务管控产生最大影响的原因，同时也是影响到企业整合后，处理财务管控方面问题最大的难点。所谓财务政策其实就是财务制度的不同，处于不同主体，不同立场对财权上存在着相互约束、相互制衡关系，这些财务制度是基于财务资本结构等制度安排，并对企业的财权进行合理的配置，强调的是利益相关者在共同的努力与政策指导下，完成的有效的财务管理制度，实现企业决策科学化的一系列制度、机制与行为的安排、设计与规定。财务政策的差异会导致整合初期的企业在磨合期阶段出现诸多的问题。 4.财务核算口径的差异 核算口径是指核算的标准尺码与规范要求。企业的核算口径会对企业的开支报销等方面体现出不同的规范体制，而这种不同的规范体制之间的差异如果治理不好，容易引起整合集团初期的内部矛盾或者经营分析和控制的误导。不同的财务核算口径可以体现在企业人员的社会保险费、住房公积金的交纳、企业仪器、设备、房屋等固定资产的维护，还有研发方面的投入核算方法等，不同的企业都会有不同的规范，也就是财务核算口径之间的差异。 二、国有集团企业整合初期在财务管控中的要点探讨 国有集团企业实现了整合，在初期要紧密围绕集团的战略目标，结合集团自身特点，建立适合集团自身发展的财务管控模式。针对存在于被整合企业之间的差异和问题，通过一系列有效的管控措施，尝试缩小和消除因差异而给集团管理带来的负面影响，从而真正落实企业整合的预期目标。具体的管控措施有： 1.统一财务制度 不同的企业整合后，由于企业文化、历史背景等原因会致使财务制度的不同。而财务制度又是一企业财务运行的准绳与规范，因此，解决整合初期的差异问题，首先就要建立统一的集团财务制度。集团统一的财务政策包括财务管理权的分配，财务配置，财务审批流程以及财务的执行、监督与决策几个方面。集团各整合企业的财务部门及人员按照集团统一的财务法规、制度和财务计划目标，通过全面预算、责任报告、业绩考核、企业内部各机构和人员之间相互制约等手段，对企业日常财务活动和资金运营活动进行组织、指导、监督和约束，从而确保集团整体财务计划得以实现。 2.推行全面预算管理 推行全面的预算管理可以让企业实现资源的最合理分配 ，并可以