浅谈日本战后企业快速发展和崛起的经营管理.doc

日本战后经济的发展堪称奇迹：它的人口只占世界人口的 2.4%， 国土面积不足世界的 0.3%， 但其 GNP(国民生产总值)却远远超过了世 界的 10%。其人均 GNP1990 年达到 353.5 万日元，相当于 28000 美 元，超过了美国和德国，跃居世界之首。1992 年，随着泡沫经济的 消失，日本经济的发展迟缓下来，进入到一个调整期，但日本经济在 世界范围内仍维持着巨大的规模。 在整个日本经济发展中，企业的成长和贡献是最为重要的。日本 凭借其强大的制造业和举世无双的企业管制造出数量多而质量好的 产品，并将其成功地行销全世界。日本企业在海外建厂并积极合并和 收购外国企业。近几年日本企业的管理也呈现一些新动向。我在日本 海外技术者研修协会研修过一个月，通过授课、阅读资料和到日本企 业见习，了解了一些日本企业的经营管理情况，现整理出来与大家交 流。企业制度及融资日本企业大多是股份制公司， 而有代表性的企业又大都是上市的 股份公司，家族公司极少。日本企业的股份已高度分散化了，一般来 讲，银行等金融机构持有相当大的股份，一些相关企业相互持股也占 一定数量， 而一般公众持股比例不是很高， 约占 20%左右， 在企业中，以社长为首的经营层持股比例也不高。 因而日本企业的股东是一个多 层次的群体，所以也有人说日本企业是向着产权模糊方向发展的。 从董事会的章程看，日本企业和其它国家的企业没有什么不同， 但实际操作却不尽相同。日本企业的最高经营层的组织结构极为封 闭，除了极少数人从交易银行和相关企业、或从政府辞职的官员中来 以外，最高经营层中大部分是从企业中层干部中选拔的。由于股份的 分散化，股东大会也成为徒有虚名的东西，一般开会也只要两三个小 时。 日本企业领导层的构成是会长(董事长)、副会长(副董事长)、社 长(总经理)、副社长(副总经理)、专务董事、常务董事、董事，这一 排列十分重要。但在现实的日本企业中，会长一般是社长年长以后出 任的。和其它国家的公司总经理任命不同，社长不是由董事会任命而 是直接由股东会选举产生的，所以社长实际上拥有很大的权力。大多 数企业是会长主持对外事务，而社长对内管理整个企业。当然在日本 也有会长执掌大权的，这往往因一些具体条件而定。此外，原来受股 东委托的监事会也只限于形式。 这些与国际上通用的公司规则的不同 的，反映了日本的文化和组织特点。 日本企业的董事一般在 20 名左右，但大公司也有达到 60 名的， 一般来讲董事人数与职工人数的比例约为 1:200～150，由本企 业实行年功序列制，所以要晋升为董事，年龄一般在 55 岁～60 岁之 间。日本的企业组织一般采用事业部制和事业本部制， 事业部和事业 本部对相关产品系列进行统一管理， 在某种程度上把责任分给了事业 部，以提高事业部的盈利意识。在许多企业中，事业部的实力比总公 司办事机构还要强。 早期日本企业不太愿意设立子公司，对分公司控制也很严。随着 向海外的发展，尤其 1992 年以来日本泡沫经济破灭后，日本企业都 想在海外生存和发展，因此，现在日本企业在海外建立子公司也已成 常事，但其组织总的来讲是比较紧密的。 日本企业的资产负债率一般在 50%左右，其负债约 30%是从银行 获得的货款，而 20%则是通过债券等形式得来的。企业的筹资基本由 四种形式组成，即股东的资本金、通过债券发行的社债、银行贷款和 企业留利。日本企业十分重视企业留利，在飞速发展时期企业留利要 占总利润的 80%左右，是企业发展获得资金的重要来源。但近年来由 于企业的持续不景气，为了照顾股东的分红，以维持股票的面值和获 得股东的新投入，企业留利水平在逐年下降，一般降到 40%左右，而 这恰恰和美国目前的水平相当。 在过去几十年中，日本企业奉行的是企业本位制，即追求企业的 膨胀、产品市场占有率、经营者和员工的收入福利，而对股东权益照 顾不够。但在那个时期，日本股票的升值也是惊人的，所以只要企业 红火，股东就可以在股票升值中得到收益。但从 1992 年以来股票指 数几乎跌了 50%，因而股东越来越重视企业的红利。从另一方面看， 日本企业不重视股东利益的倾向也受到了来自美国方面的压力， 而企业要从股东那里得到投资，也只能保证股东投资的回报率，这是日本 企业的一个大的转变。 目前日本企业仍把从股东那里获得股本金作为筹资的第一手段， 这是因为发行股票在企业遇到困难时可以不分红， 而获得的资本金股 东也不能抽回，所以这对公司来讲是最稳定的资金来源。 很多日本企业也很重视发行债券。一般债券为 3-4 年期，最近也 发行了 7-10 年期的更长期债券，还有一种债券叫做可转换股票的债 券，换成股票的价格是事先决定的，在股价比预先制定的价格高时， 投资者就可以转换成股票抛售。 企业向银行