点对点绩效控制管理模式推广课件.ppt

企业的社会责任 合理有效地利用资源，最大化的为社会提供物质财富和为股东创造利润 企业里“人”的责任 企业是由人构成的： 企业的发展方向和未来 龟兔赛跑的故事 企业发展的起步阶段（生存期）：靠勤奋 企业发展的初级阶段（发展期）：靠实力 企业发展的中级阶段（扩张期）：靠核心竞争力 企业发展的高级阶段（影响期）：(团队）多边共赢 您认为您的企业现在处在那一级？ 您的企业现在靠的是那种方式在市场上竞争？ 我们企业的现状 劳动效率（人均产能）行业是多少，我们是多少？ 订单准交率应该是多少，我们是多少？ 物料消耗标准到底是多少，我们是多少？ 产品合格率必须是多少，我们是多少？ 人员流失率人家控制在多少，我们是多少？ 我们企业的现状 我们企业的现状 到底是为什么？？？ 中小企业在管理中往往会遇到两大难题,难以突破：一是管理状况极易出现反弹，你狠抓一阵它就会好一阵，你稍一放松，它就比你更松。新招一个高层管理人员，激情燃烧时会好一阵，但随着激情过后，特别是职业经理人与老板之间因某些问题的看法意见相左以后，管理就更显得漏洞百出，就好象按下了葫芦浮起了瓢，老板成了救火队员，消防队长，甚至有时还找不到火源在哪里，该怎样去补救。二是企业的执行力严重不够，表面上看，所在的人都很敬业，每个人都在忙，但真实的情况是什么呢？是老板们总感觉到结果就是不如人意，时不时有种被蒙骗的感觉。但到底有哪些不满意，又是谁在蒙骗自己呢？恐怕就是老板本人也难说出个子丑寅卯来。 我们企业的现状 到底是为什么？？？ 不少老板试图以加工资、增加福利的办法来调动部属 的积极性，但加过工资、增过福利后的结果又如何呢？三分钟的热度，三分钟后这帮人又在想，你加的这一点工资原本就是应该的，几个月过去了，你又应该加了，否则就会怨气冲天。还有的老板试图培植亲信，栽培亲友，以为好歹是一家人，我给你好处，甚至以肥水不流外人田来宽容这些人，满以为这些人会对企业，对老板忠贞不二，但最后的事实都却证明：大多数老板都会气得吐血骂娘。因为最没有职业道德，翻脸不认人的企业蛀虫，基本上都是最得老板亲近，掌握大量企业资源的所谓亲人。 我们企业的现状 企业主（股东）的选择 我们的企业要不要活下去 我们的企业到底还能活多久 我们怎么活得比别人更加自在 扁鹊的医术 企业主（股东）的选择 留给我们大家的思考： 您 认为 您的企业 在什么时候 开始实行管理提升 才最为合适呢 企业主（股东）的选择 企业管理变革提升的方向 即 造 流 程 又 造 人 心 企业管理变革提升的内容 点对点 绩效控制管理 模 式 企业管理变革提升的方法 提升管理的专业技术能力 和 管理层的责任心 袋鼠的管理 你每天都在加高围墙还是在锁门 企业管理变革提升的方法 点对点绩效控制管理模式介绍 所谓点对点绩效控制管理模式：就是通过设置岗位职责、作业流程、工艺流程、检验标准、工时标准、物耗标准， 将所有管理工作都落实在“标准、监督、责任”上去，使管理不再仅仅是领导的事，形成内部管理市场化的机制，依各工序站让下工序对上工序的工作进行考绩和考核，且立即执行。 企业管理变革提升的方法 企业管理要彻底改变一个奇怪的现象： 那就是在衡量一个职员的优劣时，最主要的依据不是汗水和加班时间，而是他的工作给企业带来的价值。至于其它都是次要的。我们不敢武断的说：最忙的人就是最懒的人，但我们有理由相信，最忙的人的管理动作是假的——他管理的假动作是因为他不是在做别人的事就是自己的工作没条理，东一锤子西一榔头，毫元章法，什么都在做，但什么都不做标准，由于他自己的工作结果而带给别人的也是忙乱。如果你拿他这个岗位的职责要求与工作标准去检验他的工作结果时就会发现他的工作结果离标准要求的差距实在是太远了。也就是说，我们的管理缺乏量化的指标，考评的数据，监督的机制和追责的力度，也即是缺乏合理的适度博弈和控制，企业要么一团和气，静得可怕，事情的真相谁都清楚，就是老板不清楚；要么就是矛盾重重，山头林立，一团乱麻，张飞不服马超，老板被整天的你是我非的争吵闹得头皮发炸。 点对点绩效控制管理模式之--- 原 理 企业管理是一个大的