浅议房地产行业绩效管理.docVIP

浅议房地产行业绩效管理中图分类号：F239.3 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）02-000-02 摘 要 如今的房地产行业已成为国民经济的支柱产业，对拉动诸多相关产业、推动我国国民经济的发展起着举足轻重的作用。房地产业具有专业性强、风险性大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润需求阶段，企业的管理必须要讲原则、讲绩效。房地产行业长期发展必须要走规范化、合理化、科学化发展的道路，其中，绩效管理是有效提升房地产企业管理经营效率的有效手段之一。本文就是笔者针对房地产行业的绩效管理的探讨，以供同行参考。 关键词 房地产行业 绩效管理 一、房地产行业绩效管理体系的现状与若干问题 房地产开发经营从本质上看，其实就是合理整合运用各种资源，充分发挥计划、组织、控制和协调的管理职能，逐步实现土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑施工、销售以及物业管理等活动的过程。从行业的特点看，房地产业具有投资额大、开发周期长、发展不平稳、易受政策影响、风险回报率高等特点，有不同于其他行业的高度复杂性和风险性；另外，现在的房地产业还承担了更多的社会责任，受环境因素的影响也越来越大，而且现如今的开发商更习惯以项目部制作为营运模式，使得目前许多项目都面临着涉及专业广泛、项目节点多、预决算效率不高、工程周期长、变更洽商复杂、人工材料成本变化大等困难，使得企业难以维持稳定上升的经营业绩。经过这么多年的发展，房地产行业的经营模式已经由最初的“买地→建房→卖房”模式，发展成为“开发+经营+管理”模式，开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长期持续、健康发展，通过自我评价，不断改进、提高竞争能力已经成为了如今绩优房地产企业追求的目标。因此，建立起一套能够反映房地产企业自身特点，兼顾企业可持续发展的绩效评价体系，不仅让企业对自身长期经营活动进行不定期的绩效评价，更能让企业随时了解自身的经营状况，并根据评价结果合理调整发展战略，进而了解目前本企业绩效管理的现状和经营上存在的问题，并进行改进优化，使自身的经营效率、业绩指标得以有效的提升。 我国目前的房地产企业的情况，因为各家公司企业性质、所处地域、发展阶段、经营模式和组织架构各不相同，因此对于执行绩效管理的程度和效果就有很大的差异。一些发展比较成熟的企业对于如何运用好绩效管理更有心得，比如采用诸如平衡计分卡、关键绩效指标、计划考核这样的先进绩效管理工具，但也有另外一些发展中的企业，在不断摸索着适合自己的考核方法，但他们往往更关注于一些短期工作中的细枝末节，而忽视了从战略的角度去统筹规范绩效管理方案以及不善于合理运用企业的人力资本。 那么，我国房地产行业当下存在哪些问题呢？ 1、绩效管理和公司战略的关联度较低。很多房地产企业的绩效管理基本上都是以公司业绩为基础，在绩效考核时往往只根据短期企业的发展情况来进行考核员工的绩效而忽视考虑公司的长远持续发展和非财务性指标，这样做的结果是忽略了那些为企业长远发展做出很大贡献的员工，影响了他们的工作态度和积极性。另外，公司无长远战略、无跨年度的计划，必然导致绩效管理的“短视”。 2、考核指标设计不到位。很多公司不同管理层次员工的职务和职位体系都不清晰，使得在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，造成中高层无考核，董事长凭感觉发奖金，基层员工由经理主观直接打分发奖金。 3、考核体系差异性小。房地产开发是一个涉及了设计、施工、销售、物业管理等众多环节，多个部门分工协作的复杂过程，不同的工作环节和部门决定了工作性质的不同，同时决定了不同管理层次和专业职能的人才，比如设计人员、施工技术人员、营销人员、客户服务人员等，各种人才素质不同，工作差异较大，完成的目标和发挥的作用也各不相同。但目前许多企业考核体系差异性不足，都实行着无差异考核，实行统一的工资，不但降低了人力资本的管理水平，还使绩效考核难以与企业的发展挂钩。 4、绩效评估沟通反馈机制不尽完善。优秀的企业在做完进行绩效考核后，都会及时和员工沟通，但是，目前中国的大多数房地产企业的员工对绩效考核的内容却基本不知晓，对自己考核的结果也不是很清楚，这严重的影响了员工工作的积极性，而且完全没有达到企业绩效考核的目的。 5、绩效管理与企业文化建设脱钩。企业文化是一个企业的内在精神，可以说它从根本上决定了企业的经营态度和发展状态。然而现在的很多企业只注重实现自身利润的最大化，无暇关注员工的个人素质和企业的文化建设。长此以往，将不利于企业的稳定发展和健康成长。 6、考核流于形式，执行难度大。某些企业因为没有规范的预算体系，财务核算不准确，造成绩效考核缺乏数