第四章 组织目标与计划职能.ppt

第五章 组织目标与计划制订 “与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰”。 —杰克?韦尔奇（通用电气公司CEO） “万事预则立，不预则废” 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 案例：松下电器工业公司的故事 30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。 在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。 经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 “计”+“划” 计划职能表现为确立组织目标，作出总体规划和部署，明确达到目标的必要步骤的过程。它包括：估量机会、建立目标、制订实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。 研究活动条件——“计” ——内部资源能力研究； ——外部环境研究。 制定经营决策——“划” 根据研究活动条件所揭示的环境机会和威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。 编制行动计划。 第一节 组织目标 一、定义: 组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。如： 学校：教书育人； 军队：保家卫国； 组织宗旨通过目标的具体化成为组织行动的指南。 组织目标：指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。 二、组织目标的作用 爬山理论 “一览众山小”的成功条件 有一个清楚正确的目标——有所为有所不为； 坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。 没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱；目标错误，一错百错。 三、组织目标的特点——“SMART”原则 具体的(Specific)：如数量、质量、成本等。 可衡量的(Measurable)：便于目标的控制与考核。 能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。 “跳起来摘苹果”。 相关的(Relevant)：围绕企业宗旨，按层次展开。 目标有多元性，要协调处理好各类目标之间的关系。 管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。 限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。 组织目标也可随时间的发展而变化。 实例1 “实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。 “增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。 “2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？ 实例2 目标表述1 1、获取合理的利润。 2、提高制造部门的生产率。 3、安装一套计算机系统。 目标表述2 1、在本会计年度末实现投资收益率12%。 2、到2001年12月30日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的5%。 3、在2009年12月30日之前，为制造部门安装一套计算机控制系统，要求在投入运行的最初3个月内，停机时间不超过5%。 目标设定的检验原则 目标是否包括工作的主要特征？ 目标的数目是否太多？能否合并一些目标？ 目标是否是可考核的？ 这些目标是否表示了：数量、质量、时间、成本？ 这些目标是否具有挑战性与合理性？ 是否已为这些目标安排了优先序？ 这套目标是否包括了：工作改进目标和个人发展目标？ 这些目标是否与组织内部其他个人、部门、企业的目标相协调？ 短期目标是否与长期目标相一致？ 第二节 目标管理（Management By Objective） （一）目标管理的产生及概念 1、目标管理法的提出 目标管理法是针对传统的目标设定方法的缺陷而提出来的。 传统的目标设定方法：由上级给下级规定目标，是一种单向的、命令式管理，下属缺少主动性。 传统的目标设定方法 1