管理学课件 第三章 组织环境文化与道德.ppt

第三章 组织环境、文化与管理道德 主要内容 第一节 组织环境 第二节 组织文化 第三节 管理道德 第一节 组织环境　 一、一般环境 二、任务环境 组织环境 所谓组织环境是指一切存在于组织内外并对组织有现实和潜在影响力的因素。 PEST分析法： PEST分析是分析企业外部环境的基本工具，用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响。PEST是四个英文单词第一个字母的缩写，P是政治的（Political），E是经济的（Economic），S是社会的（Social），T是技术的（Technological）。 五种力量分析模型： 这是由迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，该模型被用于竞争战略的分析，它包括： A. 潜在进入者的威胁 B. 同行业的企业间的竞争 C. 替代品的威胁 D. 供应商的讨价还价能力 E. 购买者的讨价还价能力 A、潜在进入者的威胁 如果多，就构成威胁。 a) 进入壁垒（一般一个产业的进入壁垒较高，对现有企业的威胁就越小） ⑴规模经济 ⑵产品差异优势 ⑶资本需求 ⑷转换成本 ⑸销售渠道 ⑹与规模经济无关的成本优势 b) 现有企业的反应（反应敏感，威胁小） 在以下几种情况下，现有企业对新进入者的反应程度比较强烈： ⑴具有强烈的报复历史 ⑵具有相当充足的资源条件，有能力把“报复”进行到底 ⑶现有企业所处的产业退出壁垒较高 ⑷产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限 B、现有同行业企业间的竞争 现有企业势均力敌，竞争必然激烈；成半垄断状态，竞争较缓和。 现有企业之间竞争激烈的主要特征：价格战、广告战。 ⑴竞争者的多寡及力量对比 ⑵市场增长率 ⑶固定成本和库存成本 ⑷产品差异性及转换成本 ⑸产业生产能力的增加幅度 ⑹退出壁垒 C、 替代品的压力 替代品的竞争压力越大，对现有企业的威胁就越大。 ⑴替代品的盈利能力 ⑵替代品产品质量和成本 ⑶购买者的转换成本 D、供方的讨价还价能力 供方的讨价还价能力越强，现有企业的盈利空间就相对缩小。 ⑴供方产业的集中度 ⑵产品差异化程度 ⑶供方转换成本的大小 ⑷前向一体化的可能性 ⑸供方信息的掌握程度 E、买方的讨价还价能力 压低价格 ⑴买方的集中度 ⑵买方信息的掌握程度 ⑶买方从产业购买产品的标准化程度 ⑷转换成本 ⑸买方的盈利能力 ⑹买方后向一体化的可能性 第二节 组织文化 1.组织文化的内涵和构成 组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的组织在长期发展过程中形成和发展起来的共有的、独特的价值观、信念、制度形式和行为方式的总和。 组织文化是组织内部所有成员共同认可与遵守的价值观念和行为模式。 组织文化的构成应包括物质层（器物层）、行为层、制度层和观念层四个层次。 其中观念层是属于一种隐性文化，它是企业文化的根本，主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等; 物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容，包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标识等等。 2.组织文化的作用 文化在组织中发挥两个关键的作用： 整合组织成员，以使他们知道该如何相处； 帮助组织适应外部环境。 文化指导日常工作关系，决定人们如何在组织内相互沟通，什么样的行为是可接受的而什么样的行为是不可接受的，以及如何分配权利和地位。外部适应是指组织如何达到目标、应付外部因素。文化帮助指导员工们的日常活动以实现一定的目标，文化能帮助组织迅速地对顾客需求或竞争对手的行动做出反应。 3.组织文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么、不应做什么的约束，所以它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少听到有人谈论它们，但它们确实存在，而且组织中所有的管理者很快就会领会“该知道什么和不该知道什么”。例如，你将会发现下述价值观并没有明文规定，但每一种价值现确实来自于一个真正的组织。 ①即使你不忙，也要看上去很忙。 ②如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。 ③在你做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶。 ④我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度。 ⑤过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。 ⑥如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。 4.组织文化对管理决策的影响 一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。管理者任务的主要领域受到他所处的文化的影响。 计划 ①计划应包含的风险度。 ②计划应由个人还是群体制定。 ③管理者参与环境扫描的程度。 组织 ①员工工作中应有的自主权程度。 ②任务应由个人还是小组来完成。 ③部门经理间的相互联系程度。 领导 ①管理者关心员工工作满意度的程度。 ②哪种领导方式更为适宜。 ③是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制。 控制 ①是允许员工控制