绩效面谈实务课件V3.pptx

2014.3.6绩效考核实务目 录一、绩效管理价值二、绩效管理工具三、绩效指标提取四、绩效面谈实施过程五、典型员工的绩效面谈六、绩效辅导及改进绩效管理价值绩效面谈过程典型员工的绩效面谈绩效辅导及改进一、绩效管理价值绩效管理启动ing…你眼中的绩效管理是？一、绩效管理价值对管理者而言，绩效管理是工具。对参与绩效考核的人来说是尺子，衡量个人工作价值和工作技能，不断督促个人成长。一、绩效管理价值绩效结果可运用在哪些方面？奖惩或评优培训提升（为培训提升提供需求信息，同时也提供培训与开发有效性的建议）薪酬调整34256 晋升、调职、降级或淘汰（如试用期考核）岗位任职资格调整（也是招聘与甄选有效性的依据）等绩效工资或奖金 二、绩效管理工具目标管理?MBO?(Management?by?objective)关键绩效指标?KPI（Key?performance?indicatior）平衡记分卡BSC?(Balanced?Score?card?) 二、绩效管理工具之目标管理 二、绩效管理工具之关键绩效指标关键绩效指标（ KPI ）指把绩效评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。在一定程度上可以说KPI是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。 二、绩效管理工具之关键绩效指标1效益类KPI（权重50%）[举例一]是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等。2营运类KPI（权重30%）为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等。3组织类KPI（权重20%）用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 二、绩效管理工具之关键绩效指标举例二：分公司项目部负责人考核指标类型考核指标权重目标实际完成评分备注业绩收入任务完成80%?根据表3-1确定接单任务完成项目部总经理考核此项?根据表3-1确定管理甲方满意度5%（1）甲方满意度调研结果高于 分（2）无甲方项目重大投诉?定性五级综合评价，表3-2组织建设与人才培养5%（1）项目部员工流失率低于 （因项目解约撤 场原因导致离职除外）（2）建立各条线人才梯队建设机制，项目部关键岗位人才储备充足?定性五级综合评价，表3-2文化与制度执行10%（1）项目部文化体系宣传贯彻活动举办 次（2）项目部新增有效商机不低于 条/月（3）项目部客户突破投标配合 次（4）项目部变动成本率低于 ％（5）项目部负责人述职合格（6）项目部所辖项目巡检考核评分不低于90分?定性五级综合评价，表3-2重大失误扣减-无重大失误扣减?绩效考核系数绩效指标加权平均分减去扣减除以100 二、绩效管理工具之平衡计分卡平衡计分卡（BSC）是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。股东的要求是什么财务客户的要求是什么？客户宗旨、愿景我们靠什么能够满足要求内部流程如何调整和加强我们的能力学习与发展 二、绩效管理工具之平衡计分卡? 投资回报率? 资产回报率? 资本报酬率? 增收? 节支? 创利能力财务维度参考权重 22%? 现金流? 项目盈利性? 市场占有率? 客户保有率? 客户满意度? 价格指数? 顾客排名调查? 客户创利能力客户维度参考权重 22%战略目标? 生产率? 质量提高能力? 流程改善能力? 市场响应速度? 供应链存货周转率? 安全事件指数内部流程维度参考权重 34%? 员工满意度? 技术创新能力? 雇员建议数? 雇员人均收益? 员工年培训天数? 新产品收入所占比例学习与发展参考权重 22% 二、绩效管理工具之平衡计分卡【平衡记分卡的特征】1、财务与非财务指标之间的平衡2、长期目标与短期目标之间的平衡3、结果与过程之间的平衡4、不同利益相关者之间的平衡5、管理业绩和经营业绩之间的平衡三、绩效指标提取—目标设定的基本模式公司的总目标事业部目标分公司目标部门目标个人目标三、绩效指标提取—目标设定需可量化要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。S-具体的T-受时间限制的M-可衡量的R-与其他目标有相关性的A-可达成的三、绩效指标提取—提取KPI组织目标KPI与组织目标和战略将企业愿景、战略与部门绩效、个体行为相联系；与内外部客户的价值相联系；绩效标准设计应基于战略与流程，而非功能；指标的设计要立足于关键的行为与流程，指标要少而精，且具有前瞻性。战略结构/流程职责 主要绩效指标(KPI)绩效指标的完成，将直接影响组织目标的实现四、绩效面谈实施过程1、绩效面谈内容绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。针对下属未能有效完成的绩效计划，