海尔的管理机制绩效考核流程再造ERP之路.docVIP

海尔的ERP之路 2014年 4 月 10 日 目录 1.海尔集团管理机制 3 1.1战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU） 3 1.1.1战略业务单元的涵义 3 1.1.2 SBU经营机制的形成与实施 3 1.1.3 SBU经营机制的成效分析 4 1.1.4 从路径依赖性的角度对海尔的管理体制进行再思考 5 1.2市场链理论(Market Chain) 7 1.2.1市场链理论 7 1.2.2 市场链的特征 8 1.2.3市场链的机制 8 1.2.4市场链负债经营 8 1.2.5企业构建市场链的背景及动因 9 1.2.6 以市场链为纽带的业务流程再造 10 1.2.7 海尔市场链同步流程模型 11 1.3 海尔的人力资源管理机制 11 1.3.1 “三工”并存、动态转换的用工机制 12 1.3.2 赛马机制 13 1.3.3 激励机制 14 2.海尔怎样进行全员的绩效考核 15 2.1海尔的绩效管理体系 15 2.2 海尔的绩效考核 16 2.2.1 海尔的“三公”原则 16 2.2.2 典型的以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系 16 2.2.3 海尔三张表 17 3. ERP实现流程再造和人单合一 26 3.1什么是流程再造 26 3.2海尔的流程再造 26 3.2.1 第一阶段：作业层再造 26 3.2.2第二阶段：以市场链为纽带的经营层流程再造 27 3.2.3 第三阶段：战略层的改造 28 3.3 生产部分流程再造 30 3.3.1海尔重组前的生产问题 30 3.3.2重组后：ERP生产计划管理—看板管理 30 3.3.3 ERP在海尔实施图 31 3.4 财务部分流程再造：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变 32 3.5物流部分流程再造 34 3.5.1零库存业务流程再造 34 3.5.2 ERP系统在业务流程改造中的作用： 35 3.6 销售部分流程再造：以订单为纽带，ERP系统建设为销售提速 36 3.7质量管理部分流程再造 38 3.7.1质量管理理念： 38 3.7.2“流程再造”铺路 39 1.海尔集团管理机制 1.1战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU） 1.1.1战略业务单元的涵义 战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。 1.1.2 SBU经营机制的形成与实施 海尔自1998年9月8日开始推行业务流程再造，最终目标是把员工从被管理者变成自主经营的创新主体。经过很长一段时间的组织与制度创新，在组织扁平化、流程化、信息化的基础上，进一步对员工和经营观念进行再造。2001年，海尔开始推行SBU理论(Strategic Business Unit-战略经营单位)，实行全员SBU经营机制，这是海尔业务流程再造推行到一定阶段的必然产物，属于后业务流程再造。 SBU经营机制与职能管理最大的差别是：职能管理是分段管理，各司其职，每个人不是对市场负责，而是对自己的上级负责，员工把自己作为一个被管理的客体。SBU经营仉制则强调“一票到底”的业务流程，每个人对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每一个员工成为自主经营的主体。自己经营出市场效果后，通过收益提成来“挣”出自己的工资。 2001年底，海尔创造性的提出了SBU损益表的操作思路，具体做法是将事业部的外部目标转化为内部目标，再将内部目标量化到个人目标，每个部门每个员工的目标完成效果以市场链形式体现，工作指标全部货币化，实施“以市场链工资激励员工把用户的需求作为自己的价值取向，创造性地完成有价值的定单，不能以货币结算的劳动是没有价值的，属于无效劳动”。 海尔提出，管理水平的高低不在于控制员工的行为，而在于能否为员工创造一个创新的空间，使每一个员工都可以在这个开放的系统中完成目标并实现创新要求每一个员工都要面对市场，每个员工的价值都应陔体现任为用户创造的价值 SBU作为一个经营的主体，自负盈亏、亏损买单、增值提成，完全是通过自己经营市场效果得到市场报酬，通过自己的服务、经营自己的产品来满足用户的需求，挣刮自己应得的报酬。 资源存折就是将企业员工看成企业的资产，只有资产成为优质资产，企业才算良性运营。针对这个情况，海尔将员工的工作看作一种负债经营，创造性将员工的经营收入与耗用的资源结合起来，形成一种量化性的自主经营。但是企业中每个员