苏维利全球建电站-一个和赛维、尚德不一样光伏故事.docVIP

苏维利全球建电站:一个和赛维、尚德不一样光伏故事 　　七年前，在光伏行业大爆发的前夕，苏维利说：“光伏市场不可能永远是拥硅者为王，组件市场不可能永远无限大”。然后他挥一挥手，离开了由他牵线创办的天威英利，离开了中国，带走的是苗连生许诺的2MW光伏组件。彼时，天威英利忙着上市、尚德忙着扩产、更多的局外人对光伏行业虎视眈眈，觊觎着捞一把快钱，没有人听得进苏维利的话。 七年间，凭借着最初的2MW光伏组件，以及不辞辛苦、勇于开拓的企业家精神，苏维利独自一人勇闯世界，历经数不清的磨砺与挫折之后，在欧洲、北美、南美、日本等为主的全球十余个国家，成功建设了光伏电站。 当海水退去时，才知道谁在裸泳。如今，苏维利当初的“警世”预言一一浮现，尚德、赛维等众多光伏企业游离于破产的边缘。形成鲜明对比的是，苏维利的天华阳光却在没有任何“背景”的情况下，新近获得国开行100亿元的授信，更有众多央企给他抛来橄榄枝，表示愿意与其合作。这背后，究竟有着一个怎样的故事？ 光伏行业的“万科” “天华阳光的商业模式用两个词来概括就是BOT和IPP。”苏维利言简意赅的概括道。所谓BOT，即电站建设―经营―转让，也就是卖电站；所谓IPP，即独立电力运营商，也就是卖电。主要的业务流程包括电站项目开发、投融资、集成管理、转让和销售。在苏维利看来，尚德、赛维等企业只是光伏行业的建材商，而天华阳光则是这个行业里的万科，光伏寒冬也只是针对这些“建材商”而言的。相反，因为采购成本的降低，开发商天华阳光反而因此而受益。 万科的发展离不开王石，天华阳光的发展同样也离不开苏维利。天华阳光能有今天的商业模式，与创始人苏维利的个人经历息息相关。 作为原天威英利副总裁，河北保定人苏维利的故事还要从天威英利说起。说到天威英利，人们总以为这是天威保变和英利两家企业的合资企业。其实不然，最初的天威英利是三家企业合资。苏维利所拥有的北京中新立业科技投资咨询公司是天威保变和英利集团合作的牵线人，也是天威英利的合伙人之一。 最初，天威保变、英利集团和中新立业分别持有天威英利51%、43%和6%的股权。后来，因为上市融资等缘故，天威英利爆发了激烈的控股权争夺战。2005年8月，苏维利主动退出，将所持天威英利的6%股权转让给了苗连生，为其最终控股天威英利发挥了至关重要的作用。作为答谢，苗连生许诺给苏维利4MW光伏组件的优先采购权。（最终实际供给了2MW） 苏维利的天威英利故事到此谢幕。同一年，苏维利在香港创立天华阳光国际有限公司，天华阳光的故事自此登上舞台。 离开天威英利之后，苏维利从来没有停止对光伏行业以及自己前景的思索。“是再做一个英利，还是做些其它工作？”苏维利可以选择继续做光伏组件，毕竟在这个行业里，他已经摸爬滚打多年，圈子里资源也比较丰富。然而，他并没有这样做。“我认为英利已经比较成熟了，如果我去做制造，我没有新的理念去实现差异化了。”在苏维利的词典里，“新理念”至始至终都占有很重要的位置。 相对于国内光伏组件制造企业，此时的苏维利已经有了新的理念，而这又和他前期的积累密切相关：在天威英利担任副总裁时，苏维利就经常出国和国外客户打交道，渐渐的，他了解了国外终端客户的“玩法”。他意识到，光伏组件只不过是终端电站上的一小部分，话语权最终还是在终端，龙头企业也应该诞生在终端。 于是，苏维利有了进军终端的想法。彼时，国内光伏电站市场本身规模就很小，只零星的分布在偏远地区。而就是这零星的应用，2003年后因为“非典”的缘故也几乎都停止了。在这样的背景下，如果要进军终端，苏维利只能从国外市场开始。苏维利面临的困难是显而易见的：陌生的政策、陌生的法律、陌生的语言、陌生的文化、资金的欠缺、资质的欠缺、人才的欠缺……与光伏组件的制造相比，终端电站的门槛更高、更难进入。 苏维利毅然决然的选择了更难的路，他决定进军终端！对于他来说，终端更有未来，也更有挑战。年轻的苏维利带着2MW光伏组建踏上了欧洲大陆。此时，拥有货源的苏维利并不想简单的倒买倒卖赚取差价。他的目标很明确――他就是要做终端电站生意。 “当时我学习他们的模式，其实就是抢他们的饭碗。那你手里一定要有资源，别人才会和你合作。”从长远来看，正如苏维利所说，这个行业不可能总是拥硅者为王。然而，2005年～2009年，光伏行业确实是拥硅者为王。因为对中国市场的熟悉以及丰富的“圈内”资源，苏维利可以更快速的拿到光伏组件，而这也正是他最初话语权的来源。 “当时我就提出来，我不只是单纯的卖组件，我用组件来做投资。做好了大家一起分成。” 用这种模式，苏维利和欧洲企业合作了两个项目。在这个过程中，苏维利掌握了BOT的基本运营模式，对市场、建设、客户都有了更深的认识。这两个项目很快就顺利的完成了，苏