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绩效管理概述 主要内容 一、绩效管理的基本概念 二、绩效管理的主要流程 三、绩效计划与绩效指标体系构建 四、绩效管理的过程控制 五、绩效考核与评价 六、沟通反馈与结果应用 一、绩效管理的基本概念 1.1 “绩效”=“完成了的工作任务” 适用于体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ 局限性： 由于知识工作者的工作特点，不同于常规的体力劳动，这一观点一般不用来衡量知识工作者的工作业绩。 1.2 “绩效”= “工作结果”或“产出” 表示结果或产出的绩效概念：责任、目的、任务、绩效指标、关键绩效指标（KPI）、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益。 1.3 “绩效”=“行为” 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。 绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。 不同绩效观点有缺点比较 1.5 “绩效”=“做了什么”（实际收益） +“能做什么”（预期收益） 实际收益预期收益 适合知识性员工，创新性的工作 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 一、绩效管理的基本概念 2.1 绩效考核 == 绩效管理 2.2 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理对于组织持续发展具有重要意义，是战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段，是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容。 确定绩效计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发。 设计绩效管理计划时要通盘考虑，使核心能力培养成为全体员工的共同行动。 绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身发展需要而改变。 2.3 绩效管理在人力资源系统中的定位 绩效管理的重要基础是职位分析； 绩效是决定薪酬的一个重要因素； 绩效管理的考评记录可为招聘选拔提供参考； 绩效考评结果可以作为培训开发的重要依据。 2.4 不同人员在绩效管理工作中的职责分工 人力资源工作者的职责定位； 各级管理者（员工的直接上级领导）的职责定位； 员工的职责定位。 2.5 对绩效管理的几点认识 绩效管理是公司战略传导的重要工具； 绩效管理是人力资源管理体系的重要组成部分； 绩效管理的核心是管理，它更多的体现了直接上级领导的管理职责（部分管理者存在错误认识）； 绩效管理不仅关注结果，他更关注辅导、评价、反馈等目标达成过程，以实现绩效提升与改进。 二、绩效管理基本程序 二、绩效管理基本程序 二、绩效管理基本程序 绩效计划是主管与员工就员工应履行职责、工作任务重要等级、授权水平、绩效衡量等一系列问题的探讨和共识； 持续的绩效沟通是主管与员工分享有关信息的过程，这种交互式的沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程； 绩效考核是一个动态的持续的过程，应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期和后期的相关工作； 绩效反馈和考核结果应用是绩效考核的后续工作。 管理人员与员工就当前绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理又回到了起点：再计划阶段。 软指标和硬指标 硬指标是可以以数据统计为基础的评价指标； 软指标是主要通过人的主观评价方能得出结果的评价指标。 特质指标、行为指标和结果指标 特质指标关注的是员工的素质和发展潜力； 行为指标关注绩效实现的过程； 结果指标更多关注结果或绩效目标的实现。 2.2 绩效指标的设计方法 a.外部导向法—标杆基准法 b.内部导向法—基于公司战略或部门职能提取绩效指标 c.平衡记分卡 a.标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 b.内部导向法——基于公司战略与部门工作任务或职能进行设计 c.平衡计分卡 平衡计分卡示意图 平衡计分卡 —— 财务维度 要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。 平衡计分卡 —— 客户维度 要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指