金仕达市场竞争指导手册.docVIP

金仕达市场竞争指导手册 目 录 一、金仕达情况分析 二、金仕达产品存在的问题 三、我们的对策 四、市场竞争实操指导 一、金仕达情况分析 1、金仕达公司概况 1995年2月，由乔志刚领衔，复旦大学8位在校研究生创立复旦金仕达计算机有限公司。最初注册资本50万，后注册资本增至752万美元。2006年前公司股东构成：乔志刚及其他7位企业创始人、复旦大学、上海市政府。至2003年期间乔志刚任公司董事长；时任复旦大学常务副校长名誉董事长。 复旦金仕达计算机有限公司成立之初依托上海市地区的金融地位，依靠国有股份和学校股份的资源关系，一开始主要从事金融软件的开发。2003年公司董事长乔志刚调入上海市信息化委员会，任委员会副主任，享受厅局待遇，参与主管上海市信息化工作。 现公司总裁为周华，全面负责公司运作。目前员工总人数达到500余人，其中博士团队人数达到60人，企业技术实力雄厚。目前是中国最大的金融软件公司之一，金融软件特别是证券市场软件的市场占有率达到70%。 2004年复旦金仕达开始涉足数字化校园工程，最开始第一单为其参股方----复旦大学，该项目是与三九智慧合作的，该项目是金仕达对外宣传的第一样板工程。由复旦大学数字化校园开始，复旦金仕达全面进入教育信息化行业，向上从事数字化校园开发，向下兼容校园一卡通项目。同步复旦金仕达开始进军政府信息化的工程项目。 2006年11月复旦金仕达由美国著名软件公司SUNGARD公司全资收购。 SUNGARD公司在美国主要从事金融软件开发，并且在教育领域有良好的业绩，全球教育信息化客户达到1600多家。SUNGARD选择复旦金仕达的主要原因：双方业务上的相似性；复旦金仕达良好的经营业绩；上海的国际金融地位. 美国SUNGARD公司为了维持企业稳定，基本保持了复旦金仕达原有的组织体系，没有对企业进行大的调整。人员组织结构、业务体系基本保持不变。 2004年—2007年上半年，复旦金仕达客户数量呈稳步增长趋势。 从2004年与三九联合中标复旦大学，到目前单独或者联合建设的一卡通（含数字化校园）客户数量达到35家左右。主要集中在上海及周边省份，在上海的客户占有率超过90%，在新中新客户上海交大、同济大学均包含有其产品。上海区域影响力极为强势。 样板客户：复旦大学 客户群体：复旦大学、同济大学、上海大学、上海理工、上海海事、上海交通大学、上海水产、上海中医药、上海公安高等专科、上海工商外国语、江苏泰州大学城、成都电子科大、云南财大等。 2、营销战略 由上海周边向其他地区扩张。 随着上海市场的饱和，金仕达已经不满足在上海地区的影响力，积极向 全国扩张。先后在西南、东北、华南有所活动。 差异化的营销理念。 金仕达的经营理念较新，能满足一些用户的想法，如金融结算平台、监控系统、数据挖掘和查询等，受到用户欢迎。从根本上来看，学校的数字化校园偏向于数据集成的项目，另一类是做数字校园中的MIS系统，只占五分之一，还包括科研、教务、管理、服务等。目前金仕达主要是数据集成业务，校园卡主要做平台。金仕达谈到对用户带来什么价值，通过软硬件无关最终来便于用户掌握系统。 3、销售模式 高端资源销售和专家团队 金仕达董事长对上海市管辖高校具有较强政策干预作用。前端销售人员的学历、知识结构非常高，博士团队去讲标。 差异化的宣传策略 目前从技术来看，金仕达宣传“硬件无关性”和“金融交易技术”。模式上采用服务取费，让利于用户。市场推广上，采用金融行业的特点，整个数据处理非常成熟的，应用在数字化校园和一卡通上面来，与我们传统的数字化校园观点差距很大。学校认为一卡通和数字化校园的边界模糊了，认为新中新只是做消费这一块的。08年在江苏和浙江地区做产品推广和销售，提出吸引用户的概念，通过整个系统集成其他公司产品，包括卡片交给学校开放。他们宣传的开放性，造成一种趋势，学校希望可以自主建设。“硬件无关性”之外他们提出一个“数据挖掘”概念。软件功能开放、源代码供给对学校吸引力较大。 重软轻硬的报价策略 金仕达报价整体很高，软件报价非常高，硬件较低。但硬件价格较透明，用户较敏感，金仕达希望在软件、服务取费上获得利润，把自己开放的部分提得较高，而在硬件上价格压得较低。 直营销售策略 软件产品的特点以及缺少硬件生产的企业性质; 目前处于行业进入初期，需要熟悉行业，完善自己的产品； 目前在全国各地还没有树立样板工程，还不便于进行渠道推广； 目前暂时没有进行分销渠道建设的人力、物力等方面的储备； 教育软件的个性化要求较强，更适于直营模式。 4、商务运作和发展趋势 金仕达准备做亚太区事业部，想把一卡通业务提升起来，抢市场，这对他们下一步的个人发展升迁影响很大。从人才和技术上都对我们有较大压力。 继续以直营为主,不排除销售代理模式的出现。 软件产品的特点决定了企业在