失败案例：上汽并购双龙.ppt

上汽汽车集团整合韩国双龙汽车公司失败原因的探析 预测优势 (1)双龙优势 ： 1.拓展海外市场，获得发展空间。韩国目前是世界第五大汽车生产国，其国内市场已难以消化更多的汽车，只有走向海外才是其唯一的出路。中国是新兴的汽车生产大和国消费大国，双龙汽车公司只有同中国企业结盟将获得广阔的发展空间。 2.升级现有产品，开发新品。双龙汽车通过同外国商业伙伴建立战略同盟关系来进入国外市场，并借此获得一笔资本投资达到了升级现有产品、开发新品的目的。 3.通过掌握知识产权，提高我国汽车的创新和研发能力。收购双龙以后，上汽不仅可以完善其产品类型，还获得双龙汽车制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术；上汽的自主开发能力，也将因有了双龙的技术平台，得以站的更高；除了有助上汽打造自主知识产权车之外，双龙的管理理念、技术人员、20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是一笔难得的财富。 失败原因　 收购双龙的失败，主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。虽然也做过前期的案头准备和对策，但“纸上得来终觉浅”。失败也是体验，体验就是财富，这财富可能正是中国汽车业今后再度出击的垫脚石。 （1）上汽不“知彼” 　　从2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来的发展一直不被看好，尽管在2007年一度扭亏为盈，但其本身存在的一些根本性问题并没有解决。  上汽集团原本冀望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。但事实并非如此，派驻在双龙的一位上汽高管曾坦言，双龙公司中能运用一口流利英语交流的人竟然没有几个，而且其生产管理水平、技术装备、研发能力未必比上汽强多少。如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。 (2)文化融合被忽略 　　韩国工会与外国企业的矛盾无法调和，在上汽收购双龙后，双方的文化一直没有很好的融合。  此前双龙董事会曾表示，由于销售量急剧减少，应该实行大规模的结构调整，但是为了员工的雇佣稳定，要求通过多方面的方案。比如，进行希望退职，轮休，今后两年减少工资以及冻结晋升、晋级、新招聘、暂停福利等方法大幅减少固定费用的支出，从而改善结构费用，并与工会充分协商。  此举引发了双龙汽车工会的强烈反应。怪罪中国的声音也随即在韩国媒体上出现。  由于工会组织十分强势，双龙汽车削减人员以降低生产成本的尝试在罢工威胁下屡屡宣告失败。但即便如此，面对全球裁员的大势上汽提出的裁员计划，韩国工会还是给予了强烈的反对回应。  对此，上汽却强硬地回应称，各方应共同努力援救双龙，如果工会坚持罢工则表明其不积极救助双龙的姿态，双龙未来将葬送在工会手中。 (3)资金不是万能的  上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺钱，因此亟需要上汽强力介入，可惜上汽没有这么做，或者说没有去触及造成双龙危机最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势，显得没有作为。 借鉴意义： 上汽作为第一个跨国收购的中国汽车企业，虽然失败了，但我们要总结经验教训。中国车企应该在三方面反省一下： 1.要有战略考虑，要有长远打算，不能只想着收购了就完事了。韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本极低，造成原管理层能力低下，且供应商与管理层和工会多有利益关系。但是董事会罢免了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队支撑双龙运作。 2.海外车企的工会问题。双龙汽车的工会很强大，美国、欧洲车企的工会也很强大，中国车企必须做好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要还是考虑全球战略要求，认为关键是实现整合，劳资关系可以协商共处。中国车企考虑海外收购最需要评估的，就是能否与其工会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。 3.要提高跨国管理水平。在管理水平上的欠缺是中国企业的通病，上汽收购双龙在很大程度上是由于上汽管理水平低下导致的。在我国制造业海外并购的过程中，我国企业应该先去了解对方的文化、先向着对方靠拢，去学习对方先进的技术、先进的管理文化，之后在掌握全局的基础上去调整对方结构来适应自己的发展计划。 *