联想集团的供应链分析.pptVIP

* * 供应链案例分析 ---联想集团的供应链分析 * * 联 想 集 团 供 应 链 分 析 联想集团在中国是信息产业的龙头产业，为个人、家庭、中小企业、大行业大企业等类型的客户，提供台式电脑、服务器、笔记本电脑、手机、打印机、数码设备等产品。目前拥有10000多职工，有7家海外公司，2003年营业额高达30亿美元。从1997年开始，联想一直稳居中国电脑销售第一，2003年个人电脑市场分额达27%，销量全球排名第五，到2004年12月，连续20季度获得亚太市场第一。2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球个人台式电脑业务及笔记本电脑业务，组建全球第三大PC厂商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。促使联想集团成为中国电脑产业龙头的企业的正是联想采用的先进的供应链管理模式。下面我们来探讨一下联想集团的供应链管理的独到之处。 * * 联 想 集 团 供 应 链 分 析 联想自2001年开始的供应链整合与优化，也率先在供应链管理中引入了先进的管理系统和理念。当前客户需求个性化的特点日益突出，联想基本上采用CTO模式，即由客户决定电脑的配置，而生产由需求拉动，也随之转变为多品种、少批量，这就要求频繁换线，必须实现柔性生产。为了解决这些问题，联想集团使用了SAP的ERP系统，而采用SCM系统，进一步改善供应链管理。在对比了各大公司的供应链系统，最终选择了i2公司的供应链计划系统，是联想把i2引入中国，并成为i2在中国的第一个客户。 * * 联 想 集 团 供 应 链 分 析 联想实施i2供应链计划系统基本上花了两年左右的时间:2001年开始选型，同年7月开始实施，02年6月一期全部上线(主要用于台式电脑产品业务)，12月笔记本与服务器两块业务也陆续上线，03年6月又完成了CTO( configure to order，柔性制造)模块的实施。在整个过程中，联想花了很大力气，进行了大量的系统调试与改进，直到2004年7月系统运行才基本顺畅了，可以与整个业务非常好地配合，系统的效果逐步显现出来。 * * 联 想 集 团 供 应 链 分 析 通过实施供应链计划系统，联想进一步提高了综合计划的高度协调与快速反应能力，增强了链上企业的协同运作，提升了供应链的可视性，避免了牛鞭效应。最明显的变化是整个运作系统的节奏加快了。依托i2的供应链计划系统，联想的生产排程更有科学依据，当原材料紧缺时，系统会安排生产高毛利的产品，这样对企业最有利。同时，对业务流程作了并行调整，将每张生产订单与销售订单挂接，基本上可以做到上午接收销售订单后，系统用一个小时运行生产计划，然后将信息传递给位于工厂周边的供应商;供应商或其物流公司两小时就可以备好货，并直接送到生产线上;工厂立即进行上午订单的生产;在成品入库的同时，配送已开始做准备。随着整体运作效率的大大提高，去年24小时成品整批入库率由原来的约40%达到90%以上。目前，包括7日交货率、存货周转率等主要经营指标都有很大提升。对联想这样一个年产量达到400万台的企业，效益是非常巨大的。 * * 联 想 集 团 供 应 链 分 析 同时，有了IT系统的支撑，可以与上下游企业实现信息实时共享，协同运作，整个供应链的竞争力有了很大提升。实施VMI后，不仅联想的库存大幅减少，供应商也可以随时了解本企业产品的库存与需求情况，以安排生产;而对客户来说，下订单以后，系统马上可以进行排产，在组织生产的同时通知客户打款，物流与资金流几乎可以做到同步，既不用货等钱，也没有钱等货。 但是新系统的上马仍然存在许多问题，供应链的优化不是一次投入就可以完成的，需要持续改进。联想集团就重新整合了运作系统，对供应链的各个环节包括计划、排程、生产、配送、结算等作了进一步优化、调整。现在一切都是并行、同步的，整个业务流程更平滑顺畅了，供应链的可视性与反应能力大大提升，系统终于创造出应有的价值。 * * 联 想 集 团 供 应 链 分 析 供应链的优化是一个螺旋式上升的过程，是厚积薄发的过程。在这个过程中，需要激励员工坚定不移地做下去。身为IT企业，联想有很强的IT技术力量，在实施供应链管理系统的过程中，培养了一批人才，因此，后续的系统调整与优化并没有依靠i2，而是充分发挥自身优势，练好内功。除了流程调整外，系统也要做相应修改，如系统的稳定性、灵活性、容错、报警系统等等，这些工作也是十分必要的。 在拥有了新的系统的支持下，联想集团又经过一些柔性的措施进一步改善了供应链的运作，主要的的是从供应链的流程、建立弹性物流，双模式运营等手段来改善供应链管理中的不足，下面我们就这几个措施来仔细分析。 * * 一、供应链流程的改变。 联想首先改变了计划的流程。一种方式是基于不动的目标，比如：计划经济按季度和月度进行计划，然后确定一个