华为任职资格(吴建国咨询机构方法论).ppt

目录 一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用 目录 一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用 目录 一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 目录 一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用 目录 一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用 四、资格等级的认证 资格等级认证——操作实例 注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。 差距显著 该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件； 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 基本不达标 1分 大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。 许多方面存在需改进的地方； 被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。 大部分未达标 2分 所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； 从进度来看，进度把握较好、未出差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有一定差距。 基本达标 3分 形成习惯 但基本按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； 除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。 完全达标 4分 行为标杆 形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 有公司/产品开发级关键红事件支撑。 完全达标且部分超标 5分 补充说明 各单元评价判断标准 含义 评分 四、资格等级的认证 资格等级认证——操作实例 认证得分（C）与职等参考换算关系 C?90：职业等 90?C?80：普通等 80?C?70：基础等 70?C?60：预备等 C?60：降级，参加下面一个级别的认证 五、任职资格管理的应用 任职资格的应用——竞聘上岗 五、任职资格管理的应用 任职资格的应用——推进员工的职业化进程 “华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间 将事情一做再做……” ——IBM华为顾问团，1999年 问题：中国企业员工在职业化方面存在的主要差距？ 五、任职资格管理的应用 任职资格的应用——培训体系设计 讨论：按照管理三级的任职资格标准设计 培训课程体系？ 五、任职资格管理的应用 范例：HW公司根据任职资格设计的培训课程 职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密 IT基础知识、财务管理、时间管理 业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务 人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理 管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决 培训内容 职业素养与工作态度 资源有效利用 流程执行 团队建设 任务管理 任职资格行为单元 三级 （监督者） 商业思维、高级市场营销、公共关系 教练技术、员工职业发展 变革管理、流程优化、对外合作 企业文化、组织结构设计 目标管理、决策技能、危机管理 培训内容 职业素养与工作态度 干部培养 组织与流程建设和周边协调 组织文化建设 目标管理与促进决策 任职资格行为单元 四级 （管理者） 系统思考、政府关系、职业道德 战略管理、决策与执行、资本运作 领导力、情境领导模式 企业文化、组织氛围建设 培训内容 职业素养与工作态度 方针管理 干部培养 组织与文化建设 任职资格行为单元 五级 （领导者） 任职资格行为单元与培训内容 培训对象 五、任职资格管理的应用 任职资格的应用——基于胜任能力的薪酬体系 普通等 普通等 普通等 T9 基础等 基础等 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 普通等 普通等 普通等 T0 设计员/试验员/技术管理员 职业等 职业等 职业等 T1 基础等 基础等 基础等 T2 普通等 普通等 普通等 T3 设计师/试验师/技术管理师 职业等 职业等 职业等 T4 基础等 基础等 基础等 T5 普通等 普通等 普通等 T6 高级设计师/试验师/技术管理师 职业等 职业等 职业等 T7 基础等 T8 技术专家 职业等 职业等 职业等 T10 资深专家 T11 技术权威