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对岗位设置管理改革后高校管理队伍建设思索 　　[摘要]高校岗位设置管理改革实施后，高校管理队伍建设面临岗位属性定位、职级待遇的单轨制等问题，只有转变观念，坚持以人为本，科学界定岗位属性，建立适应管理队伍成长规律的体制机制，加强专业技术聘任配套措施，设定合理流动机制，是提升高校管理队伍建设水平有效途径。 [关键词]岗位设置 高校 管理队伍 [作者简介]赵金瑞（1955- ），男，河北沧州人，北京建筑大学党政办公室主任，研究员，研究方向为人力资源开发管理。（北京 100044） [中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2014）08-0023-02 高水平的大学离不开高素质的管理队伍，高校管理人员是高校人才队伍中的重要组成部分。没有高水平的管理队伍，不可能办出高水平的大学。近年来，国家对高等学校管理方式的变革，不仅给予了高校更多的办学自主权，同时也对高校管理提出了更高的要求。因此，如何调动高校管理队伍的积极性，发挥高校管理队伍的积极作用，建设一支高水平、高素质的高校管理队伍，就成了高校发展进程中的重要一环。2007年以来，高等学校进行了岗位设置管理改革，本文就对岗位设置管理改革实施过程中以及制度入轨后高校管理队伍建设问题进行探讨。 一、岗位设置管理改革后高校管理队伍建设面临的问题 在此次岗位设置管理改革中，将高校的岗位分为三类，即专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。其中专业技术岗位分为四等13级，即教授（正高级）1～4级、副教授（副高级）5～7级、讲师（中级）8～10级、助教及以下（初级）11～12级。管理岗位分为1～10级，分别对应现在的正部级、副部级、正局级、副局级直至见习级。目前，高校已基本完成了岗位设置管理改革第一阶段（制度入轨阶段）工作。岗位设置管理的目的之一就是要厘清管理人员和专业技术人员的界限，让不同岗位的人员各司其职，明确各自岗位的职责、权利和地位，但是完成制度入轨后，实际执行情况与岗位设置的初衷并不十分吻合，尤其是对管理人员的聘任，在改革中及制度入轨后出现了一些值得认真探讨的新问题。 （一）管理部门的岗位属性不明确 高校管理部门岗位按管理（职员）岗位设置似乎是一个不需要讨论的问题，但实际上并非如此简单。高等学校的财务、审计、基本建设、人力资源管理等部门，其人员从事的既是管理工作，同时也是其专业技术工作，这些部门的岗位按什么属性设岗？高校（高等教育）管理的专业化、科学化的客观需求，推进了高校（高等教育）管理的学科体系建设，高校内部组建了专职或兼职的研究机构，大量的研究工作是由管理部门和管理人员承担的，在一些省（直辖市）专门设立了教育管理研究系列专业技术职务，这些部门的岗位属性如何确定？ （二）管理部门人员的聘任管理科学性欠缺 高等学校的管理人员是一个不同于公务员及其他事业单位管理人员的特殊群体。首先是学历层次高，现在接收的毕业生一般都要有硕士研究生及以上学历。其次是来源多元化，主体部分是从高校直接接收的毕业生和来自教学科研工作一线的教师。这一群体呈现的明显特点是，来自教学科研工作一线的教师不愿放弃自己的专业技术工作，在从事管理工作的同时仍继续进行教学科研工作；接收的高学历毕业生，一般都具有从事某一方面专业技术工作的能力，多数都有从事专业技术工作的愿望。面对这样一个特殊群体，是将其作为管理人员还是作为专业技术人员聘任一直存在争论。在岗位设置管理改革初期，为推进制度入轨，分别采取不同的岗位分类办法。有的高校将学校机关各部门都按职员岗管理；有的是将部分部门定为职员岗，部分部门定为专业技术岗；有的高校是按比例切块，同一个部门部分是职员岗、部分是专业技术岗。上述几种分类方式在岗位管理上都缺少科学性，是在回避岗位管理中面临的实际问题。 （三）职员职级序列“单轨制”带来诸多弊端 岗位设置管理改革后的职员职级序列的特点是，职务与职级一一对应，且一个职务只对应一个职级，是没有任何调整空间的“单轨制”。管理人员按照行政职务进行分级后出现许多弊端。首先，同一级别内新人和老人之间没有区分，没有考虑任职时间长短、工作业绩优劣的区别，没有考虑其历史贡献的不同，不利于调动任职时间长、工作业绩优、管理经验丰富的管理人员的工作积极性；其次，行政职务的职数毕竟有限，高等学校在管理的中高级岗位中大多又没有非领导职务的设置，对于广大的管理人员来说，除去晋升行政职务外，没有正常的晋升机制，造成管理人员要么互相排挤往上钻，要么浑浑噩噩敷衍了事，不利于调动队伍的工作积极性，影响了高校事业的发展，与专业技术职务岗位设置序列存在明显差异。 （四）职员工资体系存在缺陷 职员工资体系的缺陷主要体现在两个方面：第一是“单轨制”的岗位序列对应出现了“单轨