华为是如何打造出一支战无不胜的铁狮团队.docx

华为是如何打造出一支战无不胜的“铁军”的？——企业团队建设之HR必读很多企业在发展到50~100亿元左右规模，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候，往往发现会遇到了很大的瓶颈，这其中一个重要的原因，就在于干部队伍无法支撑，无论是数量还是质量，都不能匹配新的形势，而且干部队伍的活力和动力不足，冲劲儿不够，思想惰怠，此外，干部队伍的专业及管理能力较低，特别是业务转型升级或进入到新的业务领域，干部队伍的能力明显欠缺。反观华为，其干部队伍有着几个明显的特点：数量大且执行力极强：公司一声令下，背起背包就冲向五湖四海；管理能力出色，能够满足业务不断发展的需求。而且，愿意和公司生死与共，敢闯敢拼且能够持续奋斗。这是一只名副其实的“铁军”，其特点简单概括为：“派得出、动得了、打得赢、不变质”。这是华为过去乃至于未来持续胜利的关键。不久前有一则报道，说华为在很短的短时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家及干部，把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”，这些干部将用自己丰富的经验协助一线夺取华为未来成功的战略性高地。这个想法听来并不复杂，但大家想一下，这么多的高级专家和干部，按华为全员持股政策和优厚的薪酬体系，都是百万、千万乃至亿万富翁了，早已财富相对自由的他们，为什么在任总一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线呢？相信除了华为，能做到这一点的企业不会太多。其实，这正是华为干部队伍的一个缩影。华为之所以能够取得巨大的成功，可以说和它强大的干部队伍密不可分，这是一只名副其实的钢铁队伍，其特点可以简单概括为四个词：“派得出、动得了、打得赢、不变质”。华为为了打造这只“铁军”，前后用了二十年的时间。微信公众号人力资源管理师二级视频微课，免费教材，免费历年考试题库和在线课程！一、什么是“派得出”， 如何才能做到“派得出”？对于华为来说，其业务的核心策略之一就是“以客户为中心”，在实施路径上强调“以农村包围城市”，因此在具体操作中一定要密切贴近客户，深入到国际国内的不发达地区，这对于干部建设就提出了很高的要求，一方面需要培养出大批量的合格干部，这样才能有足够的人力条件去“紧密贴近“客户，同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作，特别是有意愿有动力到艰苦的地方去。华为是怎么做到的呢？其实，除了思想引导之外，更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起，首先，在干部选拔的基本条件中明确了，“在华为，没有一线经验的人不能做干部”；无论哪个部门，凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职；同时，“优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部，从出成绩的团队出干部”。也就是说，在华为要想成为干部，特别是正职干部，一定要在一线实战历练过。注意，如果只是在条件较好的一线混几年，镀镀金还不行，还一定要干出成绩，还得是在是艰苦地区主战场。这些标准说说容易，但真正能够做到实处可不简单，华为说到做到，绝大多数的干部，无论是研发、供应链，还是职能部门，都要深入一线，去做营销和客户服务类的工作，这是干部成长的必经之路，别说是新员工进公司要去一线锻炼，就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情。反观其它企业，能够做到这点的绝对是凤毛麟角。究其原因，一方面是内部的机制无法支持，更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性，殊不知，华为成功的最重要秘诀之一，“以客户为中心”，不正是从干部能够“派得出”开始的吗？?二．动得了！什么叫做“动得了”？ 如何才能做到“动得了”？“动得了”就是说干部一定得流动起来，干部在一个地方工作很多年，容易形成山头，且很难持续激发活力，同时人员技能单一，本位主义很强，所谓“流水不腐，户枢不蠹”这个道理大家都很清楚，但在干部管理中，“动得了”是最难做到的，很多企业中，一方面干部数量不多，而且干部技能比较单一，更重要的是，干部自己不愿意流动，加之有些以功自居，谁也动他不得，更不要说能上能下了。所以在企业里，干部“动得了”是很难做到的，但一但做到，对于提升干部综合能力，激发组织活力，其效果也是非常显著的。在华为，干部流动真正做到了“三维流动”，一是横向的流动，即岗位轮调，二是纵向的流动，即能上能下，三是内外流动，即能进能出。华为能够做到这些，首先归因于华为的人才观。任总说，“华为尊重人才，但绝不迁就人才”，在这一思想指导下，每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会，但如果居功自傲，或者恃才傲物，华为绝不会放纵和迁就。每个干部都很清楚公司这一政策导向，也就很少有人会这样去考虑，这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰，一切基于业务需要的一个秘诀。华为强调干部是公司资源，特别是中高级的干部，由公司总部进行统一管理，这样能保证干部能够跨领域、