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第三节：绩效管理的十大困局 管理学院：葛洪雨 困局一：考核断层――谁来考核CEO 绩效考核是一个自上而下成体系的东西，在实际的运用当中却出现了断层，而且是从高层断裂，必然使整个体系崩塌。 解决对策：“塔尖”关键 （1）这个高层团队应该统一对考核的认识，大家一起坐下来就此进行深度沟通，每个人表达对此事的真实想法。 （2）就是落实到管理行为之中。 困局二：大家都嫌太麻烦 我们访问过许多HR经理，问他们“绩效考核执行效果不好的原因是什么？”时，他们说的最多的一句话就是——“大家都嫌太麻烦！”大家觉得从本来非常紧张的工作中再抽出时间来做绩效考核，觉得吃亏。这种心态在那些推行绩效考核不利的企业是很有代表性的，是影响许多企业推行绩效考核的一个大障碍。 解决对策：让坚持成为习惯 首先，得统一认识。比如培训。 其次，要规范行为。 困局三：相互指责―HR和业务部门角色冲突 “在企业导入绩效考核的过程中，我们常常能听到人力资源经理这样对业务部门经理抱怨。 而业务部门经理当然也不甘示弱： “你们做人力资源的一点也不了解我们的情况，管得太死了。” “我们要对外跑客户，还要应付你们布置的作业，哪有时间？” “我们有很多非常出色的员工，为什么不能多几个名额？”…… 困局三：相互指责―HR和业务部门角色冲突 解决对策：找准定位 1.明确职责。 2.加强绩效管理理念的宣贯。 3.高层支持。 4.加强对各级管理者的技能培训。 5.加强考核。 困局四：惟利是图――行为短视失远见 对于企业而言，形象、信誉、市场占有率等是生存的根本，也是产生利润的前提。实现这些目标，要比短期实现利润的最大化更有价值。 解决对策：取长补短 为解决好长短期目标结合的问题，不妨采用平衡计分卡。平衡计分卡不仅仅重视短期的目标；还重视非财务目标。 困局五：纸上兵法价值观难跨“行为鸿沟” 如何让企业的文化和价值观真正影响员工的行为，让它成为企业的行为准则，则让很多企业管理者一筹莫展。这就带来一个问题，企业有了自己的价值观，却不知道如何去评估员工是否做到，进而转化为大家的行为。 困局五：纸上兵法价值观难跨“行为鸿沟” 解决对策：六步到现实 第一步：公司成立价值观行为化小组。 第二步：定义公司的价值观。 第三步：描述与价值观相对应的行为及评价标准。 第四步：形成企业价值观行为。 第五步：进行全员宣贯。 第六步：将与价值观相对应的行为及评价标准形成考核表，对每个行为量化打分，做到价值观行为考核日常化，真正使企业的价值观转化为职工的具体行为。 困局六 方向迷失――目标与战略脱节 首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。 其次，绩效目标的来源往往不是企业战略。 最后，基于静态的职能界定制定绩效目标，他们假设部门的职能是稳定的， 工作内容也是固定不变的。其实，其绩效目标也是不断变化的。 解决对策：战略落地 那么，如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？我们可以从平衡计分卡中寻找解决思路。 平衡计分卡中的因果链有两层含义。 一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。 另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。 困局七 1．多余的作业――绩效考核和日常管理两张皮 在绩效管理推行的过程中，下面的几个问题一定要解决： 目标及如何达到目标需要达成共识； 绩效管理特别强调沟通、辅导和员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 解决对策：换角度思考 局部和整体，暂时和长远之间的矛盾在所难免。必须有企业高层管理者的倡导和参与，他们的支持必不可少。 困局八 有去无回――无反馈的单向传播 研究人类行为的心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。如果人们不知道自己做得好不好，就无从进一步改进；如果人们甚至一直以为自己做得很好，便不会改变长期以来的错误做法，甚至造成越来越糟糕的结果。 解决对策：真心无敌 （1）充分认识绩效反馈的意义。 （2）管理者完成角色转换。 （3）加强管理者技能培训。 （4）绩效反馈作为管理者的胜任力之一进行评估和考核。 困局九 360度忧虑――集体无责任 （1）360度考核的优点 ①强调组织更关心人们付出的行动，而不是所达到的、单纯的结果。 ②信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好。 ③由于反馈来自于多人，偏见产生的可能性减少，从理论上说会更准确，而综合大家意见的考核结果，也更易为被评价者接受。 （2）360度考核也有其内在的弱点，主要表现在以下几个点： ①过分依赖360度考核，会削弱绩效目标的意义。 ②成为管理者不愿管理员工的借口。 ③排序结果并不客观，可能存在人为操纵的可能性。 二、解决对策：目标管理 比较成熟的做法是采用目标管理方式进行考核。 目标的设置方法目前比较常用的方法是平衡计分卡