银行支行营业部固化二代转型成果汇报.docVIP

做好“四个坚持”工作 固化二代转型成果 尊敬的各位领导、各位来宾： 大家上午好！首先我代表ⅩⅩ支行全体员工热忱欢迎你们的到来，感谢你们对ⅩⅩ支行的检查和指导，感谢你们对ⅩⅩ支行的关心和支持，感谢你们来ⅩⅩ传经送宝！根据会议的安排，在此，我将ⅩⅩ支行营业部固化二代转型成果的点滴作法作一个简要汇报，恳请各位领导指正。 ⅩⅩ年ⅩⅩ支行营业部顺利通对了总行营业网点二代转型非现场验收，为了固化转型成果，做大做强，做到“ 四个坚持”，确保转型成果不退化、不反弹，取得了较好的效果。到2011年6月止，ⅩⅩ支行营业部在全省县市支行网点个人存款排名第二，新增排名居前 十位，在4、5、6、7月零售网点转型二代关键质量指标考核中，客户经理投资理财产品月均销售占比84.86%，客户经理合格白金卡客户新增13户，月均3.25户，白金级客户分配率96.77%，客户经理服务时间占比97.995，客户经理联系计划综合完成率获得100分，在全省已转型网点考评中综合排名居前列。 一、坚持加强领导不放手， 去年，我行营业部虽然通过了二代转型验收，但是我们深知还有很多工作做得不深、不细、不完善，必须进一步加强领导，提高认识，固化二代转型成果，才能充分发挥二代转型的功效，把我行营业部做大做强。为此，我们继续坚持加强领导不放手。一是支行成立了固化二代转型成果工作小组，由分管个金业务的副行长任组长，个金条线负责人、营业部经理任副组长，客户经理、个人业务顾问、柜员主管为成员，进一步深化二代转型工作。二是加强对网点经理和客户经理的量化考核工作，把其绩效工资与其量化指标挂钩。我们认为，OCRM既是客户营销服务端的关系管理系统，又是客户经理工作业绩和状况的考核评价系统，只有真正用好这一系统才能真正做到持续、科学、客观、公正的评价。我们借助OCRM系统，改过去按产品计价计酬为现在的综合考评制，对网点经理和客户经理实行按月考核，按季结算。三是建立例会制度，由分管行长牵头按月召开固化二代转型成果督办会，通报当月工作情况，分析研究深化二代转型工作中存在的问题，讨论制定和落实改进的可行性办法与措施。 二、坚持转型标准不放松。 网点二代转型的质量标准包括6大方面49项改进措施的落实情况，其内容分为角色清晰、VIP客户管理流程、客户经理销售流程、VIP客户服务流程、业务管理、业务工具、其他等七大部分共68项。如何固化二代转型成果，最重要的是要根据ⅩⅩ支行营业部的具体实际情况把这些质量指标融入到每一个角色、每一个环节、每一个细节中。俗话说，做一件好事不难，难的是做一辈子好事。网点转型难就难在持久性上。为此，我们对照标准重点抓好两个方面。 1、找准角色定位，充分发挥角色功能。二代转型岗位设置的要求是六岗位一角色，我们要求每一个员工都要明确自己的角色定位，充分发挥角色功能。营业部经理要严格履行管理职责，协调网点资源配置、维持大堂良好秩序、缓解排队等候现象、组织开展营销活动，力求促进网点服务水平和营销能力的持续提升。客户经理专职服务和维护VIP客户，要通过对客户营销支持系统对存量客户做好后期维护、挖潜和售后服务；通过与高低柜员、大堂引导员之间的沟通，对有潜力的中高端客户进行一对一的专业化顾问式服务和产品营销。个人业务顾问则是产品销售的主力军，个人业务顾问要通过全方位挖掘客户需求，进行详尽、专业、细致的产品推介和综合营销，最终实现产品的成功销售。柜员主管是就是要当好“五员”，即：日常营运工作维护员、业务操作的监督员、风控防范的安全员、优质服务的指导员、业务培训的辅导员。高、低柜员就是要做好柜面营销工作，发现潜在优质客户，提升客户服务档次和客户分层档次。 2、强化三大流程管理，提升VIP客户忠诚度。我们认为营业网点二代转型的精髓是实现客户经理销售服务方式由“产品驱动型”向“客户需求驱动型”的转变，力求提高VIP客户的服务能力和满意度。对于客户经理而言，最大难题就是要彻底改变以往无序、被动的工作模式，真正实现主动的、有计划的、有针对性地为VIP客户提供差别化服务。客户经理通过对营销主管在系统中分配客户的全覆盖有效服务，深化客户关系，利用销售“六步”流程及时地将合适的产品通过正确的渠道推荐给适合的客户，在提高精准营销成功率的同时，提升客户满意度、忠诚度和贡献度。ⅩⅩ支行营业部经理和客户经理自加压力，强化三大流程管理（VIP客户管理流程、客户经理销售流程、VIP客户服务流程），建立起个人客户经理“十个一”工作制度，即：一天至少查询一次OCRM信息系统，一天至少进行一次高端客户的信息维护；一天至少联系15位客户，其中至少面谈1位客户；一天至少向客户推荐一款产品；一天填写一份工作日志；一周制订一次周计划；一周至少一日协助网点经理约见一次客户；一周至少营销一张理财卡或信用卡；一周进行一次客户分析；一周