研发项目管理（印刷版）20060620.pptVIP

2005-11-20 uui 项目(Project)定义 创造唯一的产品或服务的时限性工作。 （美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。 例如： 新产品/新服务的开发项目 房地产开发项目 大型体育比赛项目或文娱演出项目 咨询项目、企业管理变革项目 目的性 具有特定而明确的最终目标 时限性 具有明确的开端和明确的结束，历时有限 唯一性 每个项目只发生一次 合作性 由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现 “一切皆项目”？ 何为运作(Operation)？ 日常工作 显著区别 运作具有连续性和重复性的 列车按时刻运行表运行 项目则是有时限性和唯一性的 某次军用物资的运输 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。 项目干系人 发起人 项目经理、项目团队 外围执行组织 客户、用户 其它 启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。 计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。 外部挑战 产品生命周期大幅缩短 客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高 技术发展迅猛 价格竞争导致利润持续下滑 关键人才短缺 …… 内部问题 项目目标 项目组织 产品开发流程 计划 控制 质量与成本管理 风险管理 …… 明确性（Specific） 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？ 可度量性（Measurable） 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？ 可完成性（Achievable） 最终目标是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant） 最终目标是否符合企业战略目标、是否值得进行下去？ 可跟踪性（Time-bound） 你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？ 预研 技术开发 产品开发 在线产品（老产品）升级维护 我们要做什么？做成什么样？ 它将于什么时候完成？ 需要哪些资源（资金、人员、设备等）？ 如何评估它的效果？ 某企业的项目目标举例 根据高速公路客户提出的需求,开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机 2004年1月1日上市 第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万 每一组确定一个可行的项目，写下项目的名称； 制定项目目标； 选代表向其他小组介绍自己的项目； 本次培训将对此假定的项目进行反复演练。 职能型组织结构 不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。 项目型组织结构 成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。 矩阵式组织结构 综合上述优点，但管理运作的复杂性提高了。 每一组根据本组研发项目的特点，选择相应的组织形式，确定项目经理，组建自己的项目组； 作出说明：本项目组织结构的选择依据，准备如何克服该组织形式的缺点？ 产品开发流程阶段划分 产品开发流程与项目管理的关系 产品开发流程与项目管理的活动对应 产品开发流程与项目管理相辅相成的关系 流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即： 研发流程保证“正确地做事情” 项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确” 流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础 有效的流程可以降低对人员的素质要求 举例：某公司产品开发计划方面存在的问题 WBS的分解方法 依据产品开发流程进行分解 按主流程阶段分解到第一层 按阶段流程分解到第二层 依照产品分解结构进行分解 利用WBS模板 头脑风暴法，列出活动清单 WBS示例一 WBS的分解标准 完整性。活动的总和完全定义了项目所有要完成的工作任务 最底层工作包的历时估计 不超过80h（PMI） 不超过20h（IPD） 最底层工作包可分配给个人 分解后的活动结构清晰 WBS示例二 实际的WBS分解模式—按流程各阶段活动 在一个项目计划文件（如E2E3/4级项目计划）中包含所有部门的活动。项目计划严格按流程阶段活动的方式进行WBS分解。 活动的排序1 完成—开始 Finish-to-Start (FS) 开始—开始 Start-to-Start (SS) 完成—完成 Finish-to-Finish (FF) 开始—完成 S