保险公司开门红渠道准备.pptVIP

案例一：农行各支行开拓 问题描述：分行沟通到位，协议签订完毕，合作支行确定，但支行一直打不开 原因：对生命不认同 解决办法： 1、总公司资源支持：董事长亲自拜访农分行行长 2、积极配合农行代理体制改革，抓住农行行长和机构处长全部 换人，重新确定合作伙伴的机会大打上层公关牌 3、农行行政命令并加大考核力度 4、打造标杆支行，定点突破，通过以点带面的示范支行效应， 为分行树立信心，让支行明白一步领先步步领先 5、分公司一把手与分行行长沟通，得到分行持续关注，持续督 导，持续推动 案例二：邮政渠道区县局 问题描述：分对分协议签订后区县局同意公司进入但无实际业务推动，造成分公司网点虚增但无产能，同时渠道对公司的业务推动产生怀疑，动摇合作基础 原因：前期渠道无基础，互相不了解，只是通过前期上层公关下发文件，确定任务，扩张速度太快造成人财物的支持全部滞后 解决办法： 1、找准一个人，对邮政渠道相当了解并且有上层人脉关系背景，同时 邮政渠道对他也相当了解，并且有丰富的同业经验，能够在市局借 力打通区县局的关系。 2、提供傻瓜式操作工具，让区县局在一次大型培训后就可进行产品销 售 3、先配备基层管理干部和服务人员，提供后援支持，再配备专业销售 人力，解决后续推动力度不足的问题 4、分片区巡回培训，解决前期基础不牢的问题。 【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】 【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】 开门红渠道准备 为什么在开门红前做渠道准备工作？ 现状与问题（1/2） 各条渠道总对总分对分关系到位资源支持到位，但由于中支与营业区层面的支行对接问题，造成支行与网点覆盖率远没有达到预期 在支行对接过程中未取得优势，分配的网点为相对边缘的网点或资源相对匮乏的网点，造成投入与产出失衡 在支行对接过程中与同业公司竞争处于劣势，同业在网点的强势挤压了我们的生存空间 新干部新员工开拓渠道缺乏足够的资源支持 基层干部开拓渠道存在等靠要等依赖问题 现状与问题（2/2） 面对公司明年的开门红目标和全年目标，1-3月份必须完成14-20亿期缴保费,相当于2010年全年期缴保费。 要达成上述目标，可以通过改善KPI指标，或拉升现有网点人力产能，但最直接的方法是扩充网点和人力。 在新支行网点的开拓上，中支与营业区面对着同业的攻击，支行的阻力，新团队与新网点的融入等几方面问题的夹击。如果不能迅速找到有效的解决方式，会严重制约公司的业务平台与组织发展，进而影响开门红与全年目标的达成。 渠道分析 除极个别中小股份制银行及地方银行外，各银行渠道经过十年与保险公司的合作，已经形成较为成熟的合作模式， 对合作伙伴的选择上有个性化要求。 以工、农、中、建、交、邮、招商等为代表的全国性商业银行合作保险公司多达几十家，在分行层面也达到十家以上，因此对合作保险公司的选择上特别慎重。 在双方的合作上，既要求在主营业务保险代理上形成特色，又要求在资源互换上达成深度合作。 渠道分析—信息收集 谁说了算 分行对支行的掌控力度 具体工作谁负责 支行的保险及其他业务开展情况 与支行合作的同业公司的情况及关系 各网点数量与资源情况 领导的个人爱好 领导的人际网络 同业分析 我们所面对的竞争对手--同业公司都明白银保市场就是网点资源的争夺，得网点者得天下，因此各家公司投入重金进行渠道的开发与维护，通过资源抢渠道，通过产品抢市场。 网点数量、产能、管理者 如何进入支行的 驻点人员的关系、能力 在支行和网点的优势与劣势 同业分析—信息收集 队伍分析 2010年以来，各分公司才进入组织大发展时期，人力从年初的2000人增长到目前的8000人，新管理干部在渠道的开拓和衔接上未跟上公司节奏，造成支行与网点对接脱节。 分公司开拓力量的与其说不足，更恰当的来说应该是如武林高手，一次性吸入内功太多，还没有消化吸收成为自己的真正实力。 队伍分析 管理干部：内部选拔、同业挖角、资源型干部引进 基层团队：新老结合，以老带新，老员工最好是有同渠道经验的 渠道开拓之责任明确 原则：下浮一级公关 一把手牵头，一把手督导 网点主任、客户经理、柜员 个金科长、经办人员、网点主任 分管行长、个金科科长 分管行长、个金科科长 一把行长、分管行长 合作支行 每天 每周二次 每周一次 半个月一次 每月一次（当面、电话） 拜访频率 保险公司 分管总 部门经理 区总监 营业部经理 客户经理 内部专项运作 问题描述 解决途径 新团队的打