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信用联社清收盘活不良资产先进经验材料
亮剑”清收 一“盘”皆活
——信用联社清收盘活不良资产先进经验材料
市城区信用联社以全力化解信贷风险,提高资产质量和经营效益为工作出发点,面对多年清收盘活后留下的 “啃不动,嚼不烂”的硬骨头,始终坚信没有趟不过的河,没有翻不过的山,在全辖信用社积极倡导和弘扬“亮剑”精神,痛下决心,大刀阔斧,背水一战,成功走出一条“确保可控性、体现创新性、增强针对性、提升长效性”的不良资产清收盘活之路,开创了清收盘活工作新局面,促进了业务经营又好又快发展。2008年,累计清收各类不良资产1.08亿元,其中收回不良贷款8000万元,占年计划3900万元的205%,收回置换贷款、拆借资金、处置抵债资产等2890万元。不良贷款占比为8%,比上年下降15个百分点。目前到期贷款收回率提高到98%,当年实现盈利1亿余元,同比增盈2000多万元,人均创利达12万元。
厘清思路,立足全局,确保清收盘活的可控性。
明确层级责任,做到上下联动、人人参与。清收盘活工作是全局性、系统性、复杂性强的攻坚工程。为强化全辖的清收盘活意识,该联社签订了理事长对清收盘活攻坚工作负总责,分管主任、各社主任和风险部经理负全责,清收人员负职责的目标“军令状”,同时对省级前100户中的8户、市级前100户实行两级联社领导包户,各社主任、风险部经理包人,清收人员包收的“三包”政策。通过联社领导亲历亲为参与清收盘活,有效促使整体清收盘活工作步入领导层层督导、部门级级监控、清收人员时时出击的良性轨道。目前,百万元以上大额贷款到期收回率达到了97.7%。
完善分析报告,坚持分步推进、分类管理。在对不良贷款进行全面清理的基础上,通过建立和完善贷户清收盘活分析报告,不仅对占贷款总额12.4%的1983笔3.5亿元不良贷款进行了期限、方式、结构、收回可能性等方面进行了分析归类,同时重点剖析、揭示了这些不良贷款的形成成因。在此基础上,对可完全可收回的约1.3亿余元不良贷款实行清收一批、保全一批;对可部分收回的约1.07亿元不良贷款实行诉讼一批、制裁一批;对完全预测损失的1.1亿元不良贷款实行暂时“挂”一批的策略。同时,制定了时间明细表,对各类不良贷款的清收盘活实施分步推进。
建立系列台账,实行全程监测、有效管控。一是建立三级前100户台账,把清收盘活的重点放在大额贷款上。二是建立2006、2007年到期未收回的10万元以上台账,关注信贷人员履职和联社对风险的控制能力。三是建立可能收回的已置换贷款前50户台账,不放弃任何清收盘活的机会。四是建立贷款责任人责任台账,为严格追责提供公开、公平、公正的依据。五是建立清收台账,使“秋后算账”变成了“每日清”,及时准确地掌握和督办清收盘活进度。
明晰的清收盘活层级责任、科学的清收盘活分析报告、完善的清收盘活系列台账,确保了清收盘活工作的可控性和可行性。
因情施策,灵活应战,体现清收盘活的创新性。
新旧划断,打好集中清收战。2005年底以前形成的不良贷款共631笔1.89亿余元,2006、2007年后形成的不良贷款共1352笔1.63亿元。他们对其新旧划断,大胆借鉴资产管理公司的经营之道,统筹人力、物力、财力,充分发挥风险管理部的主渠道、主力军作用,对2005年底以前形成的数额大、占比高的不良贷款,实行集中管理与清收,从而便于对企业或个人在多家信用社贷款的案件实行并案起诉;对一家法院涉及的多个案件可以串案执结;能一个口径对外争取政府和有关部门的支持及优惠政策。风险管理部从各社抽调20余名熟悉法律法规、能吃苦耐劳、清收盘活经验丰富的业务骨干,内设清收保全组、涉案维权组、资产处置组等五个专业工作组,分别按各自的工作职责对资产风险进行专业化、市场化、经常化处置。市政府下属的文贸公司2000年用国有资产抵押在信用社贷款610万元,因经营不善, 6年未还一分本息。风险部接管后,对该案进行深入分析,果断地依法起诉,坚决申请法院拍卖国有资产还贷。在流拍三次后要依法接收抵债资产时,该公司以市政府“暂缓执行”的文件为挡箭牌,态度骄横无理拒不执行,他们连续三次行文请求市政府支持文贸公司执行工作,与之相反,文贸公司竟悄悄地向法院申请破产,以此逃避债务。得知情况后,联社立即申请法院强制执行,并书面告知法院如该公司债务不能正常执行,由此造成的损失将申请国家赔偿并保留行政诉讼追究的权利。终于,市中院与市政府反复权衡后,遂在受理文贸公司破产案前一天,下达抵债裁定,将价值940万元的资产以最后流拍价718万元抵偿信用社贷款本息及诉讼费用。风险管理部成立以来,并案诉讼3600万元,并案执行2400万元,节约诉讼、执行及其他相关费用240余万元,大大提高了办案效率。2008年风险管理部取得清收盘活总额过亿元的骄人业绩,其中累计清收盘活
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