【管理咨询】汉普国家开发银行电子银行建设业务流程重组 工作汇报.ppt

上海汉普管理咨询公司 国家开发银行电子银行建设 国家开发银行电子银行业务流程重组 如何创建“管理流水线”：业务流程重组 分清“经营、管理、决策”三个层次 经营层：强调体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程） 管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程 决策层：战略发展、投资、计划、监控等 三个层次的关注要点 业务流程重组的分步实施 基于运营指标的管理诊断 业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计/组织机构/管理模式 KPI指标体系定制/业务处理监控指标/ 关键报表体系设计 国家开发银行电子银行业务流程重组 目标流程优化设计原则 以建立国际水准电子银行为目标 以技术优化业务流程为基础 以投资银行业务为创新发展点 以人力资源优化配置为保障 目标流程优化设计手段 清除（Eliminate） 简化（Simply） 填补（Establish） 整合（Integrate） 自动化（Automate） 国家开发银行电子银行业务流程重组 国家开发银行电子银行业务流程重组 目标流程优化设计要点 1? 以客户为中心进行项目开发，提供全方位金融服务 2? 综合计划体系化 3? 计划与执行相分离 4? 评审流程简化与规范化 5? 审查、执行与评价相分离 6? 风险监控实时、全程、集中 7? 会计核算面向管理、面向服务、面向业务创新 8? 总分行职责分工明确化/整合集中化 9? 决策信息体系化/个性化/动态化 10? IS系统一体化，作为管理思想的载体，全面支撑业务运行 设置原则： 分析总行哪些业务需要延伸 延伸原则：强化开发、加快响应速度、降低成本 国家开发银行电子银行业务流程重组 组织机构调整的原则 依流程决定组织，而不是依组织决定流程。 局级部门数量基本不变、名称适当调整、合并少量发生、重在： 组织职能的内容优化与实质改进 国家开发银行电子银行业务流程重组 时间过紧导致项目安排受到影响 汉普面临的挑战：项目组内外，项目工作内外 在大框架确定后，BPR工作要做到位：流程要细化、岗位要细化、局处职能要细化、岗位评价要细化、制度体系要全面更新 BPR与IT总体规划在春节后要并行深入进行 项目组成员要调整，BPR与后续IT系统建设要合一 没有总体设计的IT建设与总体进度控制，BPR工作等于失败 业务流程重组和IT规划都是 在电子银行全行高度上的总体设计与规划。 在业务流程重组阶段，基于独立工作的客观立场，针对开行全行的决策、经营、管理等不同层面，发掘了亟待解决的问题，提出了流程改进，对岗位和组织职能的调整提出了建议，同时对开行的IT建设体系如何支撑流程运行提出了意见。 在IT规划阶段，将继续关注IT对流程的支撑作用，重在进行IT的总体规划设计、网络硬件系统设计、应用集成方案研究与测试、应用软件选型等。 国家开发银行电子银行业务流程重组 关于营销战略的思考 许朝辉 新华信管理咨询 2002年5月12日 广州 营销是什么？ 今日议题 在大部分行业，“三四规则”的规律都或多或少地存在 国外家电行业发展回顾 市场产品饱和程度的上升和缺乏新的销售推动力造成了家电行业的生产能力过剩，从而使家电行业的发展历史充满了企业兼并、合并和重组的行为。 1945年，美国活跃着将近 300 家家电制造商；1996年，5 家制造商 （Whirlpool, GE, Maytag, Electrolux, Raytheon) 控制了 98% 以上的市场。 六十年代，欧洲有近 150 家家电制造商；九十年代中期，欧洲的家电制造商数目减至近 30 家；1995年，3 家制造商 （Electrolux, Bosch-Siemens, Whirlpool) 控制了 50% 以上的市场。 五、六年以前，我国彩电行业的“三四规则”表现得比较明显 当前，我国彩电行业的“三四规则”被打破，行业处于不稳定时期，面临巨大的动荡 国内家电行业现状分析 行业当前竞争状况：激烈 行业的进入壁垒：低 退出障碍：高 购买者的影响力：大 供应者的影响力：较大 行业的替代品：暂时没有 国内家电行业现状分析 行业竞争状况：激烈 竞争激烈程度高，亏损企业数量大，亏损数额高。 竞争的主要手段：价格战 价格战不应该吗？价格战往往导致整个行业生产效率的提高和生产资源的重新分配。 价格战中有没有非市场化的因素？地方保护主义和政企难分的症结。 没有其它竞争的手段吗？例如产品质量的保证、服务质量的改进和追求技术领先等等。 国内家电行业现状分析 行业竞争状况：激烈 WTO 使国内家电企业面临更为严酷的竞争 由于体制和政策因素，目前国内家电市场的竞争是在国外产品和企业没有平等、充分参与下的竞争。 国内家电企业的竞争优势在哪里？