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公司预算投资流程 议题 阶段目标回顾 DB总公司组织架构的重组及部门职能描述 DB总公司关键的管理流程优化 DB总公司的公司绩效评估指标 DB总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统 DB总公司关键岗位的职责描述 DB总公司关键岗位的能力素质模型设计 附录一：沟通计划 引资管理流程优化 引资管理流程的概念性设计 引资管理流程优化 流程现状的主要描述 缺乏长远的与公司战略紧密相联的引资策略 市场前期调研工作（具体指可行性报告）缺乏实际的、客观的市场数据 决策流程不够科学 通过访谈，DB的引资决策的准备工作由房产部和开发公司共同完成，可行性报告提交给总经理办公会讨论决定，没有完整的项目论证步骤和决策依据； 对园区经营项目缺乏跟踪管理，没有适时的绩效考核 潜在影响 引资过于分散，不利于DB建立自己的战略优势 增加园区开发的风险，不利于公司的长远发展 引资管理流程优化 改造的总体原则 制定与公司发展战略相配套的引资战略 组建专家论证组加强园区开发决策的科学性 新流程的收益 合理控制园区开发的风险 通过持续不断的评估总结，提高园区开发经营的投资回报率 预算管理流程优化 预算管理流程优化 预算管理流程优化的总体原则 流程现状的主要描述 公司预算管理现状主要是为了满足股东深圳市投资管理公司要求下属子公司编制和实现经营计划的要求并向本公司的下属子公司进一步分派计划的过程。 潜在影响 编制预算的目的不明确，制订的预算不以股东利益最大化为目标，而以管理者是否能完成经营计划为目标。在此种目标趋势下，往往通过保守估计计划值或调节最终实现结果的方式来向上应付计划；通过不理性的投资管理行为向下分派计划。企业经营者的短期经营行为严重，影响企业长足发展。 预算管理流程优化的总体原则 改造的总体原则 将预算管理作为一个自主经营的企业为实现经营战略目标而制定并监控在未来一段时期内的量化的行动计划的管理工具来使用。 新流程的收益 合理分配资源以取得战略目标。 及时监控目标实现的进度。 有效控制费用和支出。 预测现金流和利润。 预算的启动流程 预算的启动流程 流程现状的主要描述 公司预算的启动以产权部收到股东深圳市投资管理公司下发的“企业年度经营计划的通知”并向下属子公司和总公司其他部门转发作为起点。 只传达上级机构的简单的预算依据（以本年计划数增长一合理幅度），没有本企业根据战略目标和实际情况拟定的预算依据。 潜在影响 预算没有从公司的管理需要出发，考虑到公司实际预算编制的流程和时间，主动安排下一年度的预算。如果股东通知发放滞后，就将没有足够的时间编制合理的预算。而且产权部对下属子公司有预算管理权利，但由于和总公司其他部门平级，并没有对整个公司的预算管理有领导决策权利。 下级机构无法了解公司的战略目标和期望，无法确定自身的行动计划是否和公司的战略目标相符，从而进行的人、财、物和利润等的预算具有盲目性，有些短期预算行为可能和公司的长期战略目标背道而驰，如园区的建设和长期规划不相适应。 预算的启动流程 改造的原则 将预算管理和公司的战略紧密相连。 -公司应设立非常设预算管理机构战略决策委员会领导和监督预算工作全面开展，设立预算管理的常设机构董事会办公室具体组织预算工作。 -董事会办公室应组织各部门人员在正式预算启动之前进行初步预测摸底并草拟预算总纲。 -战略决策委员会应召开预算启动会议，传达公司的战略，通过并下发预算总纲，阐述战略目标、风险管控、总体规划、下一年度重大举措、希望达到的关键指标值、预算依据和时间进度。 新流程的收益 使各个责任中心清楚了解公司的战略，有据可依地制定行动计划和具体预算，一致向公司的战略方向努力。 将公司的战略分解到具体的行动计划，并通过预算将其量化并落实到责任中心，使得战略的实现更加有保障。 公司清晰的远景规划和目标蓝图能更大程度的激发更好的业绩表现，使得预算的激励作用更明显地表现出来。 预算启动流程的概念性设计 预算的编制 预算的编制流程-编制的责任中心 流程现状的主要描述 预算编制的责任中心不明确。总公司各个部门和下属公司在预算管理中到底应作为利润中心、收入中心或是成本中心没有明确的规定。 潜在影响 预算的编制落实不到部门，公司只有1/3的利润（子公司投资收益产生的利润）是通过签订责任书的形式进行落实。 如产权部和发展部都是公司的业务部门，却作为成本中心只制作管理费用的预算，没有除现有子公司经营投资收益以外的投资转让的盈亏利润预算，造成这块产生的利润小，而且遭受投资企业最终倒闭带来的巨大损失。 如公司的房产业务没有作为利润中心来制定预算，而只将本部房产部作为收入中心来制作房产经营销售计划；又由于房产部和开发公司分别进行房产开发流程中的规划和操作步骤，所以房产经营的销售成本没有具体的部门负责，财务