诺基亚的本土化策略.pptVIP

诺基亚本土化战略 Nokia 概况 诺基亚作为全球的手机业巨头，近几年不断扩大国际市场，销售额一直稳居前列。据美国顾问公司Interbrand调查，诺基亚在2002年是全球排名第6大品牌，是前10名中惟一入榜的非美系品牌。去年，在台湾做过的知名科技品牌调查中，诺基亚也荣登第一名。同时，调查也显示，消费者喜欢诺基亚，并不仅仅是因为它的高科技，而是其它足以显示品牌的特质。 诺基亚来自芬兰，事实上，“诺基亚”这个名称是芬兰一个小镇，诺基亚刚开始非常“不务正业”，从纸浆厂开始走多元化经营，做过橡胶，也做过电视机，最后决定将重心放在电信产业。虽然诺基亚属于高科技产业，但诺基亚品牌的成功之处却不在于其是高科技品牌，而是一个人性化和消费者息息相关的品牌。 本土化战略 人力资源本土化 产品设计本土化 销售手法本土化 只要资源稀缺的假定成立，那么公司最本质的使命必然是经济性的，用经济学的语言说得简洁一些，就是“利润最大化”。跨国公司不仅不会是例外，反而是最典型的代表，当然这也并不意味着有什么好坏之分。这个本质使命决定了跨国公司会在其所知的任何地方寻求经济机会，即所谓国际化战略。人力资源战略是这个国际化战略中的一个支柱，因此，它的使命就自然是选择最合适的人并采取最合适的人力资源管理模式。至少诺基亚在中国20年的发展可以为这个假说提供较为有力的支撑。 诺基亚意识到，要在中国生存、发展、壮大，必须走“人才本土化”之路，融入本国的社会文化，赢得中国国民的认可；人力资源管理是受旧体制和传统文化影响最深的领域之一，本土化或许有助于减少冲突，实现管理模式的顺利过渡。 这种竞争策略所带来的结果是诺基亚在中国员工总数超过5500人，其中本地员工占95%以上，更重要的是，许多中高层管理职务都由本地员工担任。诺基亚的中国人力资源战略是通过吸收、培养、激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能；而且，诺基亚还制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人——一切尽在本土化之中。 诺基亚完成这样一个国际化的战略转型实际上对其中国的人力资源战略提出了新的挑战，即国际化的本土化。正如诺基亚(中国)投资有限公司人力资源副总裁Shahrukh Marfatia在“2004年亚太人力资源大会”上所说的，不得不承认，由于一定客观因素的限制，雇佣本地人才能给跨国公司节省成本，人才本地化势在必行。但企业不应该为了控制成本而放弃选拔的标准：普华永道2004年发布的人才本土化研究报告也证实了跨国公司的普遍做法：成本将不再是企业在选择本地人和外籍人时主要考虑的问题，取舍标准将完全回归到能力。 尽管如此，中国人力资源战略本土化的国际化可能还需要很长的时间。Marfatia表示，外企高层管理职位为什么多是洋面孔，问题还是出在本地人才实际能力仍没有达到一定的要求。他介绍说，在中国，诺基亚的招聘程序中，一个职位会先向中国内地人才库开放，如果60天内招不到合适的人，再向港台地区和东南亚国家区域的人才开放，如果仍没有合适的，最后才会向全球人才招募。负责外籍人员本土化项目调查的普华永道大中华区人力资源部合伙人顾宜女士认为，没有人认为中国人不能做到企业的高层，中国人聪明、努力，有很好的教育背景，他们缺的是经验，要给他们时间。她认为，这个过程需要一、二十年。 诺基亚深谙“快者生存”的道理，在市场反应方面有“四快”。其中有两快分别是市场信息反馈快和新品推出速度快。目前，诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天！当然，这并不是漫无目的的只追求新品开发速度，当在市场上收集到信息并快速反应后，新品再以很快的速度得以开发。 加大在中国的投资、研发与生产能力，实施本土化战略。诺基亚很好地贯彻了本地化策略，主要产品已经都在中国生产，它已经在中国设有20多家代表处、1个全球研发中心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。所有主要产品，包括基站、基站控制器、移动交换中心、最新的手机产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产，形成了从手机的芯片、基层软件的开发，配套部件，到最终产品的一条龙生产。 有了不同品类后，还要把目标受众群抓出来。为达此目的，诺基亚进行了各式各样的营销活动，除传统媒体外，还有许多分众化的消费者活动。例如在京华城举办了一个“诺基亚生活”的全系列活动，以京华城不同的楼层代表不同的生活型态。诺基亚试图通过这样的方式传达“不同的品类拥有不同的生活形态”。 在此种情况下，诺基亚迎合中国市场推出了很多款低端的手机，推行“全民手机”战略。诺基亚其实推出的不仅仅是手机产品，甚至是一种生活方式的倡导。从2003年起，它就已经开始了“全民手机”攻略，将自己的手机制造业务重新划分为9个部门，每个部门都是针对特定的人群和阶层来推出相应的产品。对于这种部门重组的行为，分析人