百变薪酬策略应对企业三项变革-太和顾问.pdfVIP

太 和 发 现 TAIHE DISCOVERY 百变薪酬策略应对企业三项变革 日趋激烈的竞争环境、客户需求的提升或变化、供应商因素、技术的革新以及政 府政策变化等各方面因素，其中任何一方面的变化均可导致企业变革的形成。企业的 管理制度是否能够快速支持企业的变革，尤其是重大变革——如企业改制、企业上市、 收购与反收购，成为变革管理成败的关键。 比尔盖茨说过：“把我们顶尖的 20 个人挖走，那么我告诉你，微软变成一家无足 轻重的公司”。可见，人才质量的水平直接决定了公司的生存与发展大计。在市场经 济的环境下，企业的薪酬策略直接决定了企业整体人才水平，薪酬策略的科学性与合 理性也将影响着核心员工群体的稳定性并反映企业管理及盈利能力的高低。在变革过 程中，薪酬策略的更新是制度管理中的重中之重，对变革的成败产生重要影响。 变革一：国有企业改制 一、国有企业薪酬策略的特点 1）薪酬结构与人才的市场价值相悖，高层薪酬不“高”，基层薪酬不“低”； 我们这里谈论的国企指的是面临专制的非垄断行业的国有企业，垄断行业是指那 些依靠国家特殊政策或专有技术垄断整个行业生产与经营的行业，如石油、烟草、电 信、电力、银行等行业。近年来，中国国有企业尤其是垄断行业的“高管天价高薪” 问题，不仅仅引起了国内企业界和广大学者的诸多争议，同时受到国际研究领域的广 泛关注。受到“高管限薪令”的影响，诸多国有企业高层管理者唯恐自身薪酬过高， 引起上级监管机构的“关注”连续几年不加薪，甚至自减薪酬。但相比高管限薪的措 施，国有企业普通员工凭借资源优势，获得定期涨薪 ( 一般为每年 ) 的机会。因此，与 市场同行业企业相比，诸多待改制企业呈现出高层薪酬不“高”，基层薪酬不“低”的 尴尬局面。 2）论资排辈现象严重，年资薪酬比例过高； 国有企业的薪酬呈现了“重年资，轻能力”的特点。在咨询过程中，我们常常会 发现同样是国有企业某科室的档案专员，年资高的员工往往收入会高出年资低的员工 1-2 倍，而二者的工作性质雷同，且工作积极性角度往往后者更强。分析原因，一方 面在于年资高的员工在国有企业传统的“薪酬普涨”中年年获利，另一方面，很多国 140 3 全面薪酬管理 有企业设置“年资工资”额外保障老员工的利益。这些向老员工倾斜的薪酬政策加之 国有企业“不可轻易与员工解除劳动关系的文化”导致老员工较之新员工拥有诸多的 优越感，而青年员工，尤其拥有高学历，怀揣着事业心的青年员工往往会觉得工作起 来受压抑，得不到公正公平的待遇，导致新员工离职率过高。 3）薪酬改革动力不足，薪酬结构性调整难以推动； 在一些面临改制的国有企业中，管理者固有的“国有企业管理模式”很难在短期 内得到转变，纵然历史薪酬成本总额占据收入比例过高，企业承担着巨大的人工成本 压力，但谈及全员的薪酬结构化调整时，管理层仍抱着“工资只能涨，不能降”的态 度。为企业薪酬改革的成功设置了一定的阻力。 4）各项福利占薪酬总额比例过大，一定程度上降低了现金薪酬对新员工的吸引力。 国有企业的薪酬构成特点是现金收入比例小，各项福利占比高。近期我们在为一 家待转型的国有企业提供薪酬管理咨询服务，这家企业中，无论高层 / 中层 / 基层，每 位员工均享受补充住房补贴 12000 元，防暑降温费 3000 元，节日费 12000 元，供暖补 贴费 4000 元，旅游补贴 10000 元的福利，这样的福利总额占最低收入员工年度总收入 的五成以上，企业为员工支出的人工成本不低，但在新员工招聘中，往往不具市场竞 争力的年度现金收入无法赢得候选人才的关注。 二、国有企业改制后对薪酬策略提出的要求 1）经营指标加强，员工薪酬成本占总成本比例须与市场对接； 由于改制后的国有企业，股东对企业的经营指标有着严格的要求，员工薪酬成本 作为总成本中较为重要的组成部分，尤其获得股东及管理层的重视。这时，行业市场 薪酬数据将起到重要的参考作用，对于那些薪酬成本严重高于或低于市场水平的企业 应尽快与市场水平靠拢。 2）为