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人力资源管理规划”产运营管理部”,是有原体改分离出来的一个新部门,其主要职能是对集团公司各下属子公司的资产运营和实际经营状况进行全面的评估、监督、检查和有效的控制,同时对(某钢铁邮箱公司以外的)所有直属工厂、分公司和社会公益单位的产权制度的改革进行全面监控和管理.其工作目标是:通过有效的监控,尽快减少不良资产的比重,全面促进集团公司的中资产保值、增值。 董事会下设秘书室、投资室(或称投资证券室,根据实际需要集团公司暂不设立证券室,应在钢铁有限公司董事会下设置投资证券室) 、审计室(在公司现有的审计办公室的基础上组建)和战略研究所(室)等常设机构,根据公司发展还可组建若干专业委员会,如公司规划发展委员会、财务审计委员会、人事考核委员会、重点建设委员会、资本运营委员会等非常设机构.董事会的常设机构在董事长的领导下,依法承担并完成董事会交办的各项工作任务。 公司监事会下属机构是监事会办公室,其人员(数量与素质要求)应依法配置。 综上所述可以看到,任何一个整合方案都不是十全十美的,总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织机构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将三套方案作出必要的合并或者微调，然后付诸实施。 在实施过程中，应当进行必要的跟踪调查，定期对组织实施的情况做出评价，及时反馈组织实施中出现的各种问题和意见，并采取有效措施及时做出相应调整。原有的组织结构在企业生产运作中已形成一定的模式，新的组织结构确立之后，需要有一个过渡期，使企业各级管理人员至下属的各个单位的有关人员逐步适应，不可能一蹴而就，只有经过一段时期的“磨合-----微调-----适应，再磨合-----再微调------再适应”的过程，才能使全员及企业自事接受这种变革，为完成企业改革与发展以及总体战略目标的实现做出贡献。 注意事项： 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及到各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配与再分配，各种人力、物力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到： 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。例如，随着企业组织结构变动，应及时调整相关部门的职责范围、工作标准、业务流程、岗位责任制以及绩效管理等规章制度，同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。 第二节 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源规划的内容 人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 狭义的人力资源规划 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 人员配备计划 企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施（比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配置。例如，当企业要求某岗位上的员工同时具备其他岗位的经验或知识时，使之成为复合型人才。再比如，当人员过剩时，企业可以通过岗位再设计对企业中不同岗位的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。 人员补充计划 人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。一般来讲，人员补充计划是和人员晋升计划相联系的，因为晋升计划会造成组织内的职位空缺，并且这种职位空缺会逐级向下移动，最后导致企业对较低层次的人员需求加大。所以，在企业进行招聘录用活动时，必须预测未来一段时间内（比如1-2年）员工的使用情况。只有这样，才能制定出合理的人员补充计划，保证企业在每一发展阶段都有适合的员工担任各种岗位工作。 人员晋升计划 人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。对企业来说，要尽量使人与事达到最佳匹配，即尽量把有能力的员工配置到能够发挥其最大作用的岗位上去，这对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率是非常重要的。职务的晋升，意味着责任与权限的增大，根据赫兹伯格的双因素理论，责任与权限都属于工作的激励因素，它们的增加对员