江西亚利信息化应用案例.docVIP

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 江西亚利信息化应用案例 江西亚利（以下简称亚利）成立于2000 年，是亚洲水泥投资公司旗下的所属成员公司。亚利总投资约1,000 多万人民币，主要承运陆路运输业务。到 2005 年，亚利已经拥有一百多名员工，年产值达2,500万元人民币。 　　由于亚洲水泥一向十分重视企业信息化建设，因此亚利自成立之初就一直在探索如何利用信息化平台进行运营。经过一段自主开发的道路后，最终亚利于2005 年采用了SAP 的R/3 系统进行了企业信息化改造，收到了良好的效果，并成为国内第一个成功实施企业信息化的运输企业。 　　信息化立足 　　由于水泥生产行业对运输的依赖性很大，运输成本甚至能占到产品总成本的二分之一，因此江西亚利最初是作为亚洲水泥旗下的专属运输成员公司成立的。其成立初旨是为亚洲水泥在大陆众多的水泥生产企业，如湖北亚龙、江西亚东等企业提供配套的运输服务。 　　目前，江西亚利的投资规模约为1,000 多万人民币，拥有五十多辆各种运输生产车辆。到2005 年，江西亚利的年产值达2,500 万，拥有一百多名员工，在运输行业中属于中等规模的企业。由于亚洲水泥一直十分重视企业的信息化建设和借助信息化手段进行企业管理，因此江西亚利自成立之初就开始了企业的信息化建设。 　　早在筹备阶段的江西亚利于1999 年与江西亚东一起选用了上海一家公司的MIS系统。这套MIS系统从系统功能上来说是比较完整的，包含销售、物料采购、财务会计、成本会计等多个模块。江西亚利最初就是使用这套MIS系统用以对公司的帐目和生产经营进行日常操作和管理。不过，随着企业规模的不断扩大和业务的增长，这套MIS 系统的不足也日益明显： 　　■ 系统维护成本比较高（如果有一处不适合企业运营的部分，则需要对系统机构做比较大的改动）； 　　■ 企业决策层无法及时掌握车辆的保养状况、盈利情况； 　　■ 系统中帐目明细不够细致，对应收、应付明细帐科目与具体的运营项目不能完全匹配，运输作业的环节与总帐帐目没有统一起来； 　　■ 系统的稳定性不够可靠，运行一些例如物料方面的到货转验收等方面的复杂作业流程容易出错； 　　■ 限于系统开发者实际经验限制，系统所设计的运营流程上也与企业的实际作业流程不够相符。 　　引入SAP 成熟的解决方案 　　江西亚东水泥有限公司的高层领导在谈到为什么引入SAP的信息化解决方案的时候介绍说，“引入SAP 是远东企业集团的决策”，“SAP 丰富的行业实施、成功经验、强大的实施团队及SAP全球性的支持服务部门的强大支持服务，是引入SAP 的重要原因。” 　　根据SAP的实施建议，江西亚利确立将本次信息化的实施目标定为扩大财务部门的职能，细化作业流程责任和系统的获利分析功能上。因此江西亚利选取了 SAP R/3 系统中的FI（财务管理）、CO（成本会计）、SD（销售和分销）、PM（生产管理）和MM（物料管理）等五大模块，期望覆盖江西亚利全部的生产经营流程。在这一设计方案中： 　　■ FI 模块将承担起应收应付明细的详细管理，固定资产明细化、支票管理等方面的功能； 　　■ CO 模块将实现能在每月的统计期对单车获利的（指一辆车一个月内的赢利状况）情况分析，并根据这些分析指导业务流程的重建； 　　■ SD 模块则将对江西亚利外雇的劳务、客户购买货物自运、以及江西亚利雇佣的外协车收入进行跟踪和结算，解决江西亚利对这部分业务成本控制不周密和获利不明等方面的问题； 　　■ PM 模块将对车辆的维修保养、备件物料的使用、维护和入库等情况逐一进行跟踪；■ MM模块将对各类物料（如油料、维修车辆所用工具、备件等物品）的采用采购、厂购（指小于一定金额时，审批流程简单化的购买行为）等作业流程进行周详的管理，甚至要求能细化到物料所存放的具体库位信息。江西亚利预期通过这样的项目设计，获得一个这样的系统——江西亚利既能通过它及时地实现维修保养，方便地得到劳务、自运、外协收入，还能对每月的单车获利能力分析，对所有车辆的营运状况进行追踪，制订最为合理的经营流程和管理规则。 　　在实施中学习、创新 　　“江西亚利的信息化改造工程的具体实施工作始于2005 年5 月，是由SAP 和江西亚东资讯处合作，经过4 个月的南昌、武汉、九江三地同时实施，整套系统于2006 年9 月6 日成功上线”——在最初江西亚利介绍实施过程的时候，是用这样比较简单的语句进行的。事实上，江西亚利对本次信息化实施工作还有另外的理解，那就是“学习和创新”： 　　■ 最初江西亚利的实施目标很明确，就是对“单车获利”、“车辆维护保养”、“车辆的各项性能指标状况”等指标进行有效跟踪。接触SAP之后，江西亚利认识到这些指标的跟踪只是规范企业运营过